إنّ أهم خطوة في حل أي مشكلة أو في تطوير ايّ أداء هي التعرّف الصادق على المشكلات وعلى الأماكن الأكثر حاجةً للتطوير. استكشف مع الاختبار التالي مدى معرفتك ونجاحك في تطبيق المبادئ الخمسة لإدارة الوقت الفعّالة في حياتك.

إنّ إدارة الوقت الفعّالة تشبه التحكّم بشراع السفينة على يدي ملّاح ماهر يعرف غايته. تتقلّب الرياح بين كل ساعة وأخرى ولكنّ السفينة تبقى متجهة نحو هدفها باستمرار. نعم، قد يفاجأ بالتأخير أو بالهزيمة في معركةٍ أمام عاصفةٍ عاتية لكنه في النهاية سيكسب التحدّي.

معرفة الإنسان كيف يدير وقته تكسبه السيطرة على مجرى الأحداث في حياته.
بدلاً من ساعات العمل المجهد وغير الفعّال، وبدلاً من تشتيت الانتباه والطاقة في نواحي كثيرة ثم العجز عن إنجاز ما ينبغي في أي من تلك النواحي ستساعدك إدارة الوقت الفعّالة على اختيار ما تقوم به ومتى تقوم به، وهو مطلبٌ جوهري لتحقيق أيّ إنجاز ذي قيمة معتبرة.

تهدف الأسئلة التالية إلى مساعدتك في التعرّف على نواحي إدارة الوقت التي تحتاج إلى أكبر قدرٍ من الاهتمام والإصلاح لديك. وسوف ترشدك تحليلات الإجابات إلى النواحي التي ينبغي أن تركّز عليها حتّى تتحكم بوقتك وتبدأ العمل بفاعليّة.

أسئلة الاختبار:

في كلٍ من البيانات التالية حدّد في المربع المجاور لرقم السؤال التقييم الذي تراه أقرب لممارستك الواقعيّة

أ- غالباً   ب– كثيراً   ج- أحياناً    د– نادراً    ﻫ – أبداً

1-  هل المهمّات التي تعمل عليها كلّ يوم هي المهمّات ذات الأولوية الكبرى لديك؟

2-  هل تجد نفسك تنهي المهمّات لاهثاً في اللحظة الأخيرة أو تضطر إلى طلب التمديد؟    

3- هل تخصص مساحةً زمنية من أجل التخطيط ورسم الجداول الزمنية؟  

4- هل تعرف كم تمضي من الوقت في إنجازِ كلٍ من مهمّاتك؟

5-  كم تجدُ نفسك منشغلاً في التعامل مع المقاطعات الجانبيّة؟

6- هل تستخدم عملية تحديد الأهداف لتقرير المهمّات والنشاطات التي عليك العمل عليها؟

7-  هل تترك في جداولك الزمنيّة وقتاً احتياطياً للطوارئ غير المحسوبة؟

8- هل تعرف قيمة كل من المهمّات التي تشتغل عليها؟ (متدنّية، متوسطة، أم كبيرة)

9- عندما تسلم إليك مهمة جديدة فهل تحلّلها لتقدير أهميتها ثمّ تقرر أولويتها تبعاً لذلك؟

10- هل تعاني من الضغط والتوتر في تلبية الالتزامات والمواعيد النهائية؟

11- هل تقوم عوامل الإلهاء والتشتيت الجانبية بمنعك من العمل على مهمّاتك الأساسية؟

12- هل تجد نفسك مضطراً إلى أخذ عملك إلى المنزل حتى تنجزه؟

13- هل ترتّب أولويات البنود على لائحة مهماتك أو برنامج عملك؟

14- هل تقوم على نحوٍ منتظم بتنسيق أولوياتك مع رئيسك؟

15- قبل أن تستلم أيّ مهمةً هل تتحقّق من كون النتائج تستحق الوقت المصروف عليها؟

تسجيل النقاط:

في الأسئلة ذات الأرقام: -1 -3 -4 -6 -7 -8 -9 -13 -14 -15 سجّل لنفسك النقاط على هذا النحو:

أ- غالباً = 5    ب– كثيراً = 4    ج- أحياناً = 3    د– نادراً = 2     ﻫ – أبداً = 1

وفي الأسئلة ذات الأرقام -2 -5 -10 -11 -12  سجّل النقاط على هذا النحو:

أ- غالباً = 1    ب– كثيراً = 2   ج- أحياناً = 3    د– نادراً = 4    ﻫ – أبداً = 5

بعد تسجيل النقاط لكل سؤال اجمع النتائج ثم امض إلى تحليل النتائج.

تحليل النتائج:

46 إلى 75 :

إنّك تدير وقتك بفاعلية ممتازة. راجع مجالات إدارة الوقت الرئيسة التي يرتبط بها كل سؤال حتّى تعرف النواحي الأكثر حاجةً إلى الإصلاح ومزيدٍ من التحسين.

31 إلى 45:

إدارتك للوقت جيدة في بعض النواحي، لكن هناك متسع كبير للتطوير. ركّز على نواحي الضعف وستجد أن عملك بات أقلّ ضغطاً وإرهاقاً.

15 إلى 30:

حالتك صعبة يا صديقي. لكن لا تخف، فالمحزن والمخيف حقاً هو أن تعرف أن بإمكانك تغيير أوضاعك ثم ترفض القيام بالخطوة الأولى.

أعمدة إدارة الوقت الخمسة:

تشتمل إدارة الوقت على خمسة أسس رئيسة يعتمد نجاح الإنسان على إتقانها جميعاً. وسنبيّن فيما يلي جوانب إدارة الوقت التي يتعلّق بها كل سؤال حتّى تعرف إلى أين ينبغي أن تركّز جهودك. (طبعاً هناك أسئلةٌ ترتبط بأكثر من جانب)

1- تحديد الأهداف:
إن لم تعرف ماذا تريد فكل الرياح غير مواتية!

يتعلّق بهذا الجانب من إدارة الوقت الأسئلة (6- 10- 14- 15 )

لا أحد يجهل أهمية تحديد الأهداف في توفير الجهود ومنع ضياعها في الحيرة بين الأولويات المتضاربة. ومع ذلك فإن الناس يتجاهلون تحديد الأهداف أو يستخفون به بسبب ما يتطلّبه من جهد وعمق تفكير ووقت لا يبدو أن له ثمرةً فوريّة.

وشأنهم في ذلك شأن الذي يتابع الجري ليلاً ونهار ولا يريد تضييع الوقت في النظر إلى الخريطة والتأكّد من وجهته واستكشاف أفضل الطرق إليها!

2- ترتيب الأولويات:
هل هذا ما ينبغي أن أفعل الآن؟

يتعلّق بهذا الجانب من إدارة الوقت الأسئلة (1- 4- 8- 9- 13- 14- 15)

إنّ معرفة ما ينبغي فعله مهمةٌ جداً ولكن لا بد أيضاً من فعل ذلك في الوقت الذي ينبغي على النحو الذي ينبغي. وباختصار: ترتيب الأولويات هو الذي يضمن لك التمسّك بالهدف لا بالطريق، واستثمار وقتك وجهدك في تحصيل الغايات الأكثر قيمةً وأهميةً واستعجالاً.

3- تدبير المقاطعات الجانبيّة:
لا تسمح باختلاس وقتك، احرص على الثواني قبل الساعات!

يتعلق بهذا الجانب من إدارة الوقت الأسئلة (5- 9- 11- 12)

أن يكون لديك خطة، وان تعرف كيف تنفذ هذه الخطة أمر عظيم. لكن ذلك لا يكفي. ينبغي أن تعرف كيف تتخذ خطواتٍ وقائية وعلاجية في التعامل مع المقاطعات الجانبية التي لا تخلو منها حياة أي إنسان في أي مجال.

4- مرض التسويف:
أجّل إلى الغد ما لا تريد القيام به أبداً!

يتعلّق بهذا الجانب من إدارة الوقت الأسئلة (2- 10- 12)

كثيرون يعانون من مرض التسويف أو المماطلة. والنقطة الأساسية في التخلص من هذه الحالة هي الصدق مع النفس وعدم إنكار المشكلة. وبقدر أهمية الاعتراف بالمشكلة يبقى مهماً أيضاً عدم تضخيمها والتعرّف الواقعيّ على أسباب التسويف والتوجّه إلى معالجة الأسباب الجذرية وليس الأعراض الظاهرية.

5- الجدولة:
راقب وسجّل ثمّ ادرس وعدّل، لا يمكنك أن تدير ما لا يمكنك قياسه ومراقبته!

في النهاية يتوقّف تطبيق معظم مبادئ إدارة الوقت على براعة المرء في الجدولة. نعم أنت تعرف ماذا تريد أن تفعل، وتعرف متى ينبغي أن تقوم بذلك، ولكن كيف تقوم بذلك فعلاً؟

في إدارة مالك لا تستغني عن القياس والضوابط والأرقام، أفلا تستحق إدارة ساعات عمرك القياس والضوابط والميزانيات؟

“وقت الإنسان أغلى موارد حياته”. أجل، إنه شعارٌ جميل يسهل الإعجاب به والحديث فيه. لكن ما لم يدرك الإنسان ماذا يعني هذا المبدأ في التطبيق العمليّ فسيبقى مدهوشاً وهو يرى عقارب الساعة تجري وجهود العمل تبذل ثم لا ترضيه الفاعلية والإنتاجية فكأنّ بعض أيّام العمر الغالية يتبخّر في الهواء!

عندما تتفكّر في مواقف الخيبة والهزيمة في حياتك من تجارة توقّفت أو مشروعٍ تعطّل أو روابط إنسانية أصابها الجفاف والإهمال ثمّ تسأل نفسك “لو كان لديّ مزيد من الوقت لأستعدّ وأخطّط وأتواصل ألم تكن النتيجة لتختلف؟” فستجد الإجابة في معظم الأحوال أجل بالتأكيد!

والآن: إذا أردت أن تجد في كل سنة من حياتك شهر إضافياً للعمل والإنجاز فكم تدفع لنا؟ لا تدفع نقوداً يا صديقي وحسبنا مكافأةً أن يحالفك التوفيق في التعرّف على نصيحة الخبير الراحل آيفي لي Ivy Lee وتطبيقها في إدارة وقتك بفاعلية أكبر.

نظام آيفي لي لإدارة الوقت: (بساطة + فاعلية) × التزام وعزيمة

في هذه الأيام يحيط بالإنسان وفرةٌ كالطوفان من أنظمة إدارة الوقت time management التي يحتاج تطبيق بعضها إلى حضورَ دورات تدريب، ولكنّ نظام الراحل آيفي لي Ivy Lee استشاريّ الكفاءة (أو الفاعلية) efficiency  والإنتاجية productivity يبقى على الرغم من فاعليته الملموسة بسيطاً (والبساطة لا تعني السهولة بالتأكيد!).

من خلال هذا النظام يمكن أن تجدَ في كل يوم عمل فائدةَ ساعة إضافية وهو ما يعني نحو عشرين ساعةً في الشهر وشهر عملٍ إضافيّ كلّ سنة. 20 × 12 = 240.  240 / 8 = 30
وكشهادة على قيمة هذا النظام وفاعليته تقول القصّة التي يبلغ عمرها نحو مئة سنة أنّ آيفي لي Ivy Lee قد شرح النظام خلال مدة لا تتجاوز 25 دقيقة لرئيس شركة فولاذ بيت لحم الأمريكية. ثمّ قال الخبير لرئيس الشركة تشارلز شواب Charles Schwab: لا تدفع مكافأتي الآن، طبّق النظام في إدارة شركتكم ثلاثة أشهر، ثم أرسل شيكاً يناسب الفائدة التي تجدون أنّ الشركة قد حصلت عليها.

وبعد تطبيق النظام ونجاحه في رفع الإنتاجية بنسبة 20 بالمئة أرسل شواب لآيفي شيكاً بـ 25 ألف دولار (ألف دولار مقابل كل دقيقة) في عصرٍ كان فيه أجر العامل دولارين يومياً (حوالي العام 1918).

ما هو نظام آيفي لي؟
يجب أن تلزم نفسك بالاجتهاد في تطبيق هذا النظام ثلاثين يوماً على الأقل، وإن أفلحت في ذلك وتذوّقت حلاوة النجاح والحياة المنظّمة المثمرة فإننا واثقون من أنّك لن تلتفت إلى الوراء ولن تتراجع عن هذا المسار أبداً.

1/3 دوّن مهمّات كلّ يوم ورتّب أولوياتها مسبقاً. والتزم بأصغر عددٍ من المهمات لا تتجاوزه أبداً (6 مثلاً).

◄ دوّن مع نهاية كلّ يوم المهمّات التي ينبغي عليك إنجازها في اليوم التالي.

◄ رتّب أولويات هذه المهمّات: احترس من تعيين الأولويات المتقدّمة للمهمّات التي تهوى القيام بها. وتذكّر أنّ التجارب تبيّن لنا أفضلية البدء بإنجاز المهمّات الكريهة التي تجد نفسك أقلّ ميلاً لتناولها لأنّك بعدئذٍ ستجد المهمّات الأحلى مذاقاً قد أصبحت حافزاً لك على المتابعة. ابدا يوم عملك بمعالجة المهمة الأولى وحدها، ولا تحوّل نظرك عنها حتى تنتهي.

◄ ستجد عند نهاية كل يوم مهمّات لم تنجزها، تمهّل هنا ولا تحوّل عمل اليوم إلى الغد دون تفكير، رتّب أمورك مجدداً.

إنّ الإغراء السهل الذي يخضع له الكثيرون هو تحويل مهمّات اليوم غير المنجزة أوتوماتيكياً إلى اليوم التالي. لكن لا! تذكّر أنّ دوام الحال من المحال وأنّ الأولويات قد تتغير فعلاً بين ليلة وضحاها وما كان مهماً البارحة قد تجد ما هو أهمَ منه غداً.

لا يخلو أيّ يومٍ عملٍ عاديّ من شؤون غير عاديةً. وواجبك في الأسبوع الأوّل من تطبيق النظام أن تراقب وتسجّل مقدار وقتك المستهلك بسبب المفاجآت والمقاطعات غير المحسوبة.

2/3 إيجاد وقت احتياطيّ لمواجهة غير المتوقّع:

– تابع الخطوات المحدّدة في الأسبوع الأوّل، وأضف إليها تخصيص وقتٍ للتعامل مع المفاجآت. ترى كم يمكنك أن تخصّص بناءً على مراقبتك وتدوينك لعملك في الأسبوع الأوّل؟

لا تنسَ تدوين الوقت الذي تنفقه في إنجاز كلّ مهمّة.

3/3 اجعلها عادةً لك: تخصيص وقتٍ معيّن لكلَ مهمّة

 بالوصول إلى هذه النقطة في برنامج ضبط الوقت والنشاطات المختلفة ينبغي أن يكون لديك تقدير معقول لما يمكنك إنجازه في كل يوم عمل، ويدخل ضمن هذا التأقلم مع المفاجآت وتخصيص وقتٍ لمعالجتها.

بتخصيصك وقتاً معيّناً لكل مهمّة فأنت تضع لنفسك هدفاً واضحاً معقولاً وبذلك ستزاد زيادةً كبيرةً فرصة إنجاز كلّ مهمّاتك المحدّدة ليوم عملك.

ثلاثة أسئلة لا بدّ منها:

عندما تضع لائحة المهمّات وترتّب أولوياتها ثابر على طرح هذه الأسئلة الثلاثة:

1- هل ينبغي أن أقوم أنا بهذه المهمّة؟ إن كانت الإجابة لا فحوّلها إلى من ينبغي تفويضها إليه.

2- أينبغي أن أقوم بهذه المهمة اليوم؟ (ماذا سيحدث لو لم أقم بها؟) وإن كانت الإجابة لا فلماذا وجدت المهمة على القائمة؟

3- هل القيام بهذه المهمّة يضيف قيمةً لي أو للشركة؟ إن كانت الإجابة لا فما الذي يبرّر مجرّد التفكير في هذه المهمّة؟

للحفاظ على خطة وقتك اليوميّة صحيحةً مثمرة: 20 اختباراً أساسياً

بعد المبادئ السابقة نقدّم لك عزيز القارئ لائحةٍ بعشرين سؤالاً أساسياً ينبغي أن يصبح التفكير فيها عادةً لديك وأنت ترسم وتراقب وتصحّح وتطبّق خطتك اليومية لإدارة وقتك وإنجاز واجباتك وإثراء حياتك:

• هل أنجزتُ كل أهدافي ذات الأولوية المتقدّمة؟
• هل قاربتُ أو تجاوزتُ كل أهدافي الأخرى؟
• هل استثمرتُ من الوقت في إقناع الآخرين المقدار المعقول الذي رسمته مسبقاً؟
• هل اتصلتُ بكل عميلٍ على لائحتي لهذا اليوم؟ إن لم أفعل فلماذا؟ ما الذي يمنعني؟
• كم من الوقت أنفقت في استكشاف وتقريب عملاء جدداً لمؤسستنا؟
• كم ضيّعت اليوم من الوقت بسبب التسويف؟
• ما العمل الأكثر قيمةً وجدوى الذي قمت به اليوم؟
• ما العمل الأدنى قيمةً الذي قمت به اليوم؟
• من بين كلّ الأشياء التي أعتبرها مضيعةً للوقت أيّها يمكنني أن أتجنّب الآن أو أتخلّص منه نهائياً؟
• كم أنفقت من الوقت على أمورٍ فيها أكبر فائدة أو ربح لي؟ وهل يمكنني تخصيص مزيد من الوقت لهذه الأمور؟
• هل كان عملي اليوم مفيداً ومربحاً لي؟ وللشركة؟
• هل أنهيت كل الأعمال الورقيّة التي ينبغي إنهاؤها؟
• في هذا اليوم كم يبلغ مقدار نشاطاتي التي تقرّبني فعلاً من تحقيق أهدافي؟
• كم خصّصت من وقت لأجل عائلتي وأصدقائي؟
• ماذا يمكنني أن أفعل لتحسين أجواء الأوقات الخاصّة التي أمضيها مع عائلتي وأصدقائي وتحسين فوائد هذه الاوقات؟
• كم من الوقت أخصّص لنفسي؟
• لو كان لي أن أعود بالزمن إلى الوراء وأفتتح هذا النهار من جديد فماذا سأغيّر من تصرّفاتي؟
• ما الأمور التي أفتخر وأسرّ بأنني قمت بها اليوم؟
• هل اتصلتُ هاتفياً او الكترونياً ووجّهت شكري لمن تعاملوا معي اليوم أو من يسّروا لي إنجاز تلك التعاملات؟
• ما الأمور أو الأشخاص الذين تسببوا اليوم بأكبرِ تضييعٍ لوقتي؟

أهمّ عشرة أخطاء مدمّرة في إدارة الوقت

ما الخطوة الأولى التي يتبعها رجال الإطفاء في مكافحة الحرائق؟ أجل إنّهم يسارعون إلى تحديد مصادر الوقود والهواء التي يتغذّى منها الحريق ويركزون جهودهم على قطع هذه المصادر. وإلاّ فماذا ستثمر جهود الإطفاء من جانب إذا كان طعام النار يتدفق إليها من الجانب الآخر؟
والآن تخيّل أن وقتك هو بحيرة ماء تولّد منها الطاقة وتسقي حقول حياتك. إذا وضعت في اعتبارك أنّ كل قطرة ثمينة تخرج من هذه البحيرة تذهب دون رجعة ولا سبيل إلى التعويض عنها فأين ينبغي أن ينصرف تركيزك اوّلاً؟
أجل، ينبغي البدء بالقضاء على كلّ المنافذ والشقوق التي يتسرّب الوقت من خلالها مهما بدت صغيرة لا يؤبه لها.

فيما يلي تذكرة بأهمّ مضيّعات الوقت وتخفيض الفاعلية والإنتاجية وتذكرةٌ بمبادئ القضاء عليها.

1- الهجوم بأشدّ قوة واندفاع والجري بأكبر سرعة في إنجاز كلّ شيء

اعمل بذكاء وتنظيم وليس بشدة وإرهاق، استعجل برويّة وأسرع بهدوء!

2-  الغرق في دوامة الإعادة والتصحيح والندم والمراجعة:

تعلّم الالتزام بمبدأ “الإنجاز على أفضل وجه منذ أوّل مرّة”

3- التسويف: سننجز المطلوب قريباً، بعض التأجيل لن يضر، ثمّ إننا لا نعبث! هناك عملٌ آخر نقوم به!

واجه الأمور بشجاعة وحزم واتجه إلى جوهر الأمور فوراً.

4- الأحاديث الهاتفية غير الضرورية أو المطوّلة طولاً غير ضروريّ:

التزم بمبدأ خير الكلام ما قلّ ودلّ، وتمّ في أوانه.

5- الاجتماعات غير الضرورية أو المطوّلة طولاً غير ضروريّ.

جهّز كل ما ينبغي لضمان الوضوح والدقّة والفائدة المثلى في اجتماعات العمل

6- لقاءات العمل غير الرسمية الممتدّة دون حساب، غداء عمل يأخذ أكثر من ربع النهار!:

كن أميناً مع نفسك والآخرين ولا تدع الأجواء المريحة غير الرسمية تنسيك التزاماتك .

7- التفكير السلبيّ:

لا يمكنك أن تكون إلاّ ما تفكّر فيه. إن خيراً فخير وإن شراً فشر. فلم لا تبدأ نجاحك في الواقع بتهيئة النجاح في داخلك؟

8- تضييع الوقت في فترات الانتقال والتأقلم بين الأمكنة أو الأنشطة المختلفة:

عليك بالتخطيط والتنسيق أوّلاً وثانياً وأخيراً.

9- مواعيد الإنجاز القلقة العسيرة والغائمة:

كن واقعياً في تحديد مسارات العمل ومواقيت الإنجاز

10- الكسل:

علّم نفسك الاجتهاد وألزمها إلزاماً بالنشاط في تنفيذ ما تحب وما لا تحبّ، وإلاّ فلتبق في انتظار النجاح إلى الأبد.

تذكّر: لا! هي الكلمة الأهمّ في إدارة الوقت وتدبير ذاتك وتنميتها. فهل تقولها حيثما ينبغي؟
وقبل شجاعة قولها للعالم، هل تمتلك شجاعة وحكمة قولها لنفسك؟

☺ غداً: هو الوقت الأفضل للقيام بما خططت لإنجازه اليوم.

☺ لا تؤجّل إلى الغد ما يمكنك تأجيله إلى بعد غد!

☺ أجّل إلى الغد ما لا تريد القيام به أبداً.

صديقي القارئ: ما رأيك في هذه الأقوال؟

أجل، إنّ هذا العرض الساخر لمشكلة التسويف يخفي وراءه دموعاً حارّة. ولولا أنّ معظم البشر يكتوون بآلام التسويف ويتكبّدون تكاليفه الفادحة لما عبّروا عن المشكلة بهذه البلاغة الكوميدية ولما تأثّروا بها.

إنّ التعبير عن المشكلات باستخدام النكتة يتيح للبشر مواجهة مشكلاتهم بشجاعة ووضوح، ويتيح لهم الضحك على أخطاء أنفسهم دون شعورٍ بالخزي أو بالسخط لأنّ أحداً آخر يهاجمهم.

وبعد اجتياز الإنسان المفكّر امتحان الضحك على أخطاء نفسه والاعتراف الصادق بوجود المشكلة ماذا يبقى؟
يبقى الانطلاق بحريّة وفاعليّة في استكشاف جذور المشكلة والتعرّف على وسائل معالجتها والوقاية منها.

هل أنت مماطل؟ وما تعريف المماطلة؟

صديقي القارئ: إذا كنت تعرف وتتفهّم كثيراً من مبادئ إدارة الوقت ولكنّك بالرغم من ذلك تجد نفسك في معظم الأوقات مستنفد الطاقة وغارقاً بالواجبات المتزاحمة ومصاباً بالإرهاق الذهني والجسميّ والعاطفيّ، وتجد نفسك متأخراً في إنجاز معظم أعمالك فالراجح هو أنّك تعاني من المماطلة (التسويف) Procrastination.

إنّ ظاهرة المماطلة الخطيرة لا تعني فقط تأخر الإنجاز وما يحمله من تبعات على صعيد الكسب المالي والتقدّم الوظيفي أو الدراسيّ، بل يرافقها أيضاً الشعور الدائم بالإثم والعار ونقص الكفاءة والقلق.

يعرّف المختصّون النفسيون المماطلة بأنّها:
تملّص الإنسان من الشروع في عمل أو تثاقله في أدائه رغم إدراكه حاجته أو اضطراره إلى القيام بهذا العمل.

وفق هذا التعريف فإنه لا يدخل في المماطلة المعنيّة هنا حالات تمنّع الإنسان ضدّ الإكراه على عملٍ يرفضه، أو مقاومته للتحكّم به تحكّماً مفرطاً، ولا إحجام الإنسان عن أشياء لا يرى داعياً للقيام بها.

المماطلة مظهر للمشكلة، فلنوجّه المعالجة إلى جذر المشكلة:

عندما سألت الجهات المختصة بتطوير المسار الدراسي والمهني في جامعة كوانتلين الكنديّة Kwantlen Counselling Services الطلاب عن الأسباب التي يرونها وراء المماطلة كانت الإجابة الأكثر شيوعاً هي “الكسل”. تشير هذه الإجابة إلى الموقف الاجتماعي الانتقاديّ والانتقاصيّ تجاه هذه المشكلة. ولكن الحقيقة هي أنّ الإنسان يجب ألاّ يبالغ في اتهام نفسه إذا كان مماطلاً، ويجب عليه تفهّم أن أسباب المماطلة أكثر وأعقد من مجرد الكسل. وما لم تعالج هذه الأسباب فإنّ أيّ إنسانٍ تقريباً سيكون مماطلاً بدرجةٍ أو أخرى.

أهم أسباب المماطلة:

◄ المهمّة هزيلة القيمة والمعنى لدى المكلّف بها فلا يكادُ يجدُ دافعاً إلى القيام بها.

◄ الأهداف المطلوبة هي أهدافَ أناسٍ آخرين لا يشارك الإنسان في اختيارها، وهكذا تتحطّم الدافعيّة motivation أيضاً.

◄ المهمّة غامضة الطريق والإجراءات، أو أن يكون المطلب النهائي غائماً أمام الإنسان.

◄ القلق الشديد أو الخوف من عملية التقويم النهائية

◄ افتقار المرء إلى التحضير أو المهارات أو المعرفة اللازمة للقيام بالمهمّة

هل تنجم المماطلة حقاً عن توخّي الكمال؟

إذا كان الإنسان لا يكادُ يرى في أيٍّ من منجزاته جودةً كافية، أو يؤخّر إنجاز وظائفه وأعماله الورقية مثل التأليف أو إعداد التقارير أو الأبحاث حتّى تسحب من بين يديه سحباً لأنه منهمكٌ في تحسين كل تفاصيلها إلى أقصى درجة، وإذا كان يرى وجوب بذل طاقته القصوى في أيّ عملٍ يقوم به فإنّ هذا الإنسان غالباً ما يصف نفسه ويصفه الآخرون بأنّه عالقٌ في “توخّي الكمال” المفرط perfectionism (أو الكماليّة).

خلافاً للتصوّر الشائع الذي يعتبر “توخّي الكمال” خصلةً حسنةً فإنّ الأبحاث تبيّن أن لهذه الخصلة تأثيراً سلبيّاً على نجاح الإنسان في كلّ جوانب حياته، ومن ضمن ذلك النجاح الأكاديميّ.  إذ بالإضافة إلى تأخير وعرقلة الإنجاز الفعلّي فإنّ هذه الخصلة كثيراً ما تبثّ في الناس مشاعر الاستياء والسخط، وتوصلهم إلى الاحتراق النفسيّ Burnout في سعيهم اللاهث لتحقيق ما لا يمكنهم تحقيقه.

ويجدر الانتباه هنا إلى أنّ هذا العذر ” أي توخّي الكمال” غالباً ما يكون عذراً وهميّاً يقع فيه البعض عمداً أو عن غير عمد، وأمّا الحقيقة التي أثبتتها الدراسات فهي:
من يبحثون عن الكمال بحثاً حقيقيّاً لا يستغرقون وقتاً أطول في أعمالهم وإنّما يبذلون جهداً أعظم ويتحمّلون عبئاً أكبر لا يقبل كلُ الناس على تحمّله.

خطوات مجربة للتحرّر من سجن المماطلة

إن اختيار طريقتك في التحرّر من المماطلة يعتمد على أسبابها الخاصّة بك. وإن لم توجّه جهودك النوعية نحو الأسباب الحقيقية للمشكلة فإنما أنت تستمرّ في درجةٍ جديدة من أشدّ درجات المماطلة خطورة!

أجل إنّك تبذل جهداً في غير محلّه والإخفاق الذي يعود به هذا الجهد لا يزيدك إلاّ إرهاقاً ويأساً ولا يزيدك إلاّ ابتعاداً عن الحقيقة.

فيما يلي خطواتٌ مهمّة في التحرر من المماطلة نرجو أن تستفيد منها عزيزي القارئ بعد أن تضع في اعتبارك أن التشخيص الصحيح هو نصف المعالجة، وأنّ ترتيب وأهمية وجدوى هذه الخطوات ليست واحدة لكل الناس.

☼  لا تغمض وعيك عن الحقيقة أبداً

– إذا شعرت بأنّك مماطل فإياك وزيادة الطين بللاً بالتهرّب والتجاهل. افحص الأمر بعمق واتساع!
– افشِ السر! أجل أخبر صديقاً تثق به، اطلب المساعدة فوراً وامنع مصيبة المماطلة من التضخّم والتجذّر.

☼  لا تتردّد في طلب التوضيحات والمعونة

إذا كنت طالباً فلا تتردّد في سؤال مشرفك مرةً بعد مرة عن كلّ ما تراه غامضاً في الوظائف المطلوبة، وإذا كنت موظّفاً فلا تتردّد في مراجعة رئيسك. إذا كنت تفتقر إلى بعض المهارات أو المعلومات للقيام بمهمة معيّنة فلا تخجل من إعلان ذلك ولا من البحث عمّن يعلّمك. وتذكّر أنّك إن لم تفعل ذلك فسيجتمع عليك الشعور بعار المماطلة، وعار الإخفاق بالمهمة، وعار الاعتراف متأخراً بالعجز أو القصور عن أداء العمل.

☼  اتخذ قراراتٍ جريئة واضحة وأمينة

إذا لم تكن تريد بذل كثيرٍ من الوقت على مهمّة أكاديمية أو مهنية فعليك الإقرار لنفسك منذ البداية ولا تدع شعور الذنب أو ضغوط الإلزام الخارجية أو الداخلية تصنع قراراتك.
قارن تكاليف وعوائد استثمار الفترات الزمنية المختلفة في المشروع أو المهمّة ثمّ اتخذ قرارك الواعي بتخصيص المدّة المناسبة.

☼  قاوم الغرق في وهم “توخّي الكمال Perfectionism“

إنّ الانهماك المفرط في تحقيق أقصى درجات الكمال لا يمكن أن يعوّض عن أضرار المماطلة مهما كان هذا السعي حقيقياً وجاداً.
فماذا ستكون الحال إذا علمنا أن “توخّي الكمال” كثيراً ما يكون وهماً يخدع به البشر أنفسهم؟

☼  ارسم لنفسك أهدافاً محدّدة ومواعيد نهائيةً واقعيةً

إنّ الواقعية هي المطلب الأساسي هنا. اختر هدفك ودونه كتابةً ثم اجعل خطواتك كلها متفقةً مع ذلك الهدف الممكن، ولا تنسَ تخصيص أوقاتٍ للراحة والمرح ومكافأة نفسك.
وتذكر: إذا وضعت لنفسك أهدافاً مفرطة الارتفاع فإنّما تحكم على نفسك بالفشل سلفاً.

☼  قسّم المهمات الكبيرة إلى أجزاء أصغر

كيف يمكنك التهام حوتٍ مشوي؟ أجل! لقمةً بعد لقمة. إنّ أيّ مهمة مهما بدت ضخمةً وعسيرة ستصير قابلة للإنجاز بعد تفكيكها إلى قطع وتعيين جدول زمني لإنجاز كل قطعة.

☼  تقبّل بشاعة بعض المهمّات، وإذا كرهت شيئاً فأقبل عليه!

افحص فحصاً واقعياً كم هي هذه المهمّة ثقيلة الوطأة على نفسك ثم قارن مرارة المهمة مع المرارة الناجمة عن تأجيلها. كن أميناً في المقارنة بين عوائد المماطلة وتكاليفها، وستجد أن هذه المقارنة تمدّك بالمزيد من الاندفاع لإنهاء المهمّة وستريك أنّ ابتلاع الدواء المرّ دفعةً واحدةً هو أقلّ إزعاجاً من رشفه ببطْءٍ وتردّد.

☼  إن كان لا بدّ من أحلام اليقظة فليكن ذلك حيث تختار أنت

إن كانت أحلام اليقظة، أو الغرق في مشاعر القلق تضيّع وقتك فإليك هذه الحيلة: خصّص لها وقتاً محدّداً وعندما تقبض على نفسك على حافة الحلم ذكّرها بأنها يمكن أن تقلق أو تحلم على راحتها في وقتٍ آخر.

☼  تحمّل مسؤولية كلّ تأخير تقومُ به

لا تلقِ اللوم على أحد أو على شيء. ضع لائحةً بأساليب المماطلة التي تقع فيها – عامداً أو غير عامد- ثمّ انظر في الأوقات التي تضيّعها كلّ منها.

☼  افتتح مهمّاتك بخطواتٍ عمليّة ملموسة

ابدأ مهمّتك بفعل أيّ شيء. وإياك والجمود. مثلاً: عندما يطلب منك إنجاز بحثٍ للجامعة أو تقريرٍ مهنيّ فإياك والانتظار حتّى تأتيك الخاطرة العبقرية. لا! بل ابدأ بالكتابة والإنجاز فوراً مهما كانت خطواتك صغيرة.  افعل هذا وستجدُ أنّ كثيراً من المهمات التي كنت تخشاها ستبدو بعد الشروع فيها مختلفةً تماماً بل ربما لذيذةً سهلة.

☼  التزم بحصص وقتٍ إجبارية صغيرة ثمّ وسّعها بالتدريج

قل لنفسك سوف أعمل على هذه المهمّة الكريهة أو الصعبة خمس دقائق أو عشراً وحسب، ومع نهاية المدة قرّر المضيّ في خمس دقائق أخرى. ومثلما يحصل معك بعد الابتداء بخطوة عملية فإنّ التزامك بفترة زمنية محددة سوف يظهر لك أن المهمة ليست بالصعوبة أو البشاعة التي كنت تتصوّرها.   

☼  تابع كلّ مبارياتك إلى النهاية

ضع لنفسك هذا الخط الأحمر: يمنع الانتقالَ إلى مهمّة جديدة هرباً من المهمّة السابقة.
لا تنتقل إلى المهمة الثانية حتّى تنهي الأولى أو تنهى جزءاً منها حدّدته بنفسك من قبل تحديداً هادفاً.

☼  ابدأ بالأكثر مشقةً على نفسك

أقدم على المهمّات الكريهة أولاً وستجدُ ما بعدها يزدادُ سهولة. بالإضافة إلى هذا فإنّ البداية بالأسوأ والأشد قد تساعدك في القضاء على القلق والظنون والتحقّق من إمكانية التنفيذ في أبكر وقتٍ ممكن.

☼  جرّب أسلوب الشطيرة

هذه الطريقة معاكسة للسابقة. إنها تقوم على وضع المهمّة المرّة بين مهمّتين مرغوبتين أو سهلتين.

☼  ابدأ على الفور

راقب نفسك والتزم ببدء العمل على المهمات فوراً بعد تسليمها لك أو بعد أن تقرّر أنت وجوب العمل عليها. وتذكّر: المهمّات الكريهة الثقيلة لن تصير مع مرور الوقت إلاّ أشدّ كراهةً وثقلاً.

☼  ذكّر نفسك

استخدم ملاحظات التذكير الورقية، مثلاً: “موعد الاجتماع: في 10 فبراير، ويجب إنهاء التقرير قبل 8 فبراير”. وضع أمامك أيضاً عبارات تحفيزية تعزّز من رؤيتك الإيجابية وثقتك بنفسك.

☼  كافئ نفسك

ارسم لنفسك نظام مكافأة على الإنجاز. قد تكون هذه المكافأة فترة راحة أو ترفيه أو حريّة البدء بمهمة يحلو لك العمل بها.

☼  انظر إلى النهاية، فكّر بالعواقب دائماً

ضع نصب عينيك دائماً أسوأ ما يمكن أن يحدث إذا لم تنهِ المهمّات الثقيلة على نفسك، وستجدُ عندئذٍ أن وقت المماطلة وتخدير النفس قد أصبح أصعب على نفسك من المهمّة التي تتهرّب منها. وسيكونُ اندفاعك إلى إنجاز المهمّة الكريهة أسرع وأسهل.

تذكّر وتفكّر:

⇦ عندما يجب عليك تسلّق جبل فلا تظنّ أنّ الانتظار سيجعل الجبل أقصر أو صعوده أيسر.

⇦ الحياة بالتسويف تشبه العيش على بطاقات الإقراض، إنّها سهلة ممتعة إلى أن تأتيك الفاتورة الفادحة.

⇦ ابدأ اليوم لأنّ ندامتك غداً ستكون أعظم من ندامتك اليوم على عدم البدء البارحة.

 

عزيزي القائد الناجح، إن ما أوصلك إلى هنا لن يوصلك إلى هناك!

عندما نتفهّم العوامل التي ‏تجعل تغيير السلوك شديد الصعوبة على القادة الناجحين سنكون أكثر مقدرةً على إنجاز التغييرات التي تلزمنا لنصير أكثر ‏نجاحاً‏.
يمتلك القادة الناجحون أربعة معتقدات تدفعهم في الطريق إلى المنجزات ولكنّ هذه المعتقدات ذاتها تتحوّل إلى توهّمات تمنع القائد الناجح من تغيير نفسه وترقية سلوكه والوصول إلى مستوياتِ نجاح أرقى يمتلك مؤهلاتها.
نرجو لك مواجهة شجاعة للتوهمات المرافقة للنجاح، ورحلة استكشاف عميقة ومفيدة لنفسك وسلوكك القيادي

إن كل إنسان –بل وكل مخلوق آخر- ينزع إلى تكرير السلوك الذي يتبعه معزّز (اقرأ عن: تعزيز السلوك).
مع تواصل نجاحنا فإننا نحصل المزيد ثم المزيد من التعزيزات الموجبة positive reinforcement ومن ثم فإننا نصير أكثر قابلية للغرق في مصيدة التوهّمات المرافقة للنجاح success delusions.
يقول المرء لنفسه: إنني أتصرّف على هذا النحو. وأنا ناجح. إذا: بالتأكيد أنا ناجحٌ لأنني أتصرف على هذا النحو.

لكنّ هذا غير صحيح! وإليكم التفسير:

مع صعود الإنسان في سلّم المناصب في المؤسسة يزداد إقبال موظفيه على إحاطته بأفضل التصورات عن نفسه وجعله يشاهد مرةً بعد مرة كم هو رائع! يكاد كلّ تصرّف نقوم به أن يتبعه معزّز إيجابيّ، حتى لو كان تصرّفاً تافهاً.

ذات مرّة كنت استمع على مائدة العشاء إلى ضابط عسكريّ كبير يتبادل التجارب والملاحظات مع جنرال آخر جديد الدخول في تلك الرتبة. قال الضابط المخضرم لزميله الجنرال الجديد: هل لاحظت مؤخراً كم أصبحت طرفك رائعة الذكاء مؤثرةً فلا يملك المستمعون جميعاً إلاّ أن يضحكوا من أعماقهم؟
وهل لاحظت كيف يهز الجميع رؤوسهم استحساناً وتأييداً لكل كلمة حكمة تجود بها؟
قال الجنرال الجديد: في الحقيقة.. أجل لاحظت ذلك؟
فضحك الجنرال المخضرم وقال: اسمح لي يا صديقي أن أمد لك يد العون هنا! نكتك ليست بتلك الطرافة، وحكمك ليست بذلك العمق والقيمة. بل إنّها النجوم التي علي كتفيك! إيّاك يا عزيزي أن تخلط بين الأمور وتترك نشوة تلك المظاهر تسيطر في دماغك.

كلّنا نحن البشر يريد أن يسمع الكلمات التي يهوى سماعها. نريد تصديق تلك العبارات الرائعة التي يخبرنا بها العالم عن أنفسنا. إنّ إيماننا الواثق بأنفسنا يساعدنا في تحقيق النجاحات، ولكنّه من جانب آخر قد يجعل التغيير شديد الصعوبة علينا.
وكما قال الجنرال المخضرم: في الحقيقة، لسنا أذكياء خفيفي الظل ولسنا حكماء جداً كما يحلو لنا أن نعتقد. بإمكاننا جميعاً أن نرتقي ونتحسّن حين تتوفر لدينا إرادة النظر في أنفسنا نظراً تشخيصياً نزيهاً. عندما نتفهّم العوامل التي تجعل تغيير السلوك شديد الصعوبة على القادة الناجحين سنكون أكثر مقدرةً على إنجاز التغييرات التي تلزمنا لنصير أكثر نجاحاً.

لماذا نقاوم التغيير؟

قبل سنوات استخدمت شركة UNUM للتأمين إعلاناً يظهر فيه دبّ بنّي واقفاً على رأس جدولٍ متدفّق، يمد الدبّ الصياد عنقه متأهباً، يفغر فاه ليظهر بريق أنيابه الحادة ويوشك أن يطبق فكّيه على سمكة سلمون تقفز صعوداً عبر الشلال.. ويقول الإعلان تحت الصورة: قد تشعر بأنّك هذا الصيّاد.. وأمّا نحن فنقول انتبه قد تكون أنت سمكة السلمون!

كان الإعلان موجهاً لترويج خدمات تأمين إعاقات الحوادث، ولكنّه وقع في ذهني موقعاً مختلفاً مؤثّراً فقرأته كبيانٍ بليغ يعبّر عن خداع أنفسنا بالتوهّمات المرتبطة بمنجزاتنا أو مناصبنا أو مساهماتنا، فترانا في كثير من الأحيان:

• نبالغ في تقدير مساهمتنا في مشروع معيّن.
• نغالي في تقدير مهاراتنا الاحترافية وموقعنا النسبي بين زملاء العمل.
• نضخّم تأثير مشروعنا على ربحية الشركة عن طريق تجاهل بعض التكاليف الظاهرة أو الخفيّة.

ينجمُ كثيرٌ من توهّماتنا عن ربط أنفسنا بالانتصارات والنجاح وليس بالهزائم والفشل. وبما أننا نتلقى تعزيزاً إيجابياً من نجاحاتنا السابقة فإننا نعتبرها مبشّرات بمزيدٍ من الإنجازات العظيمة في مستقبلنا.

إنّ حقيقة ميل الناجحين إلى الوقوع في التوهّمات ليست بالشرّ المطلق، فاعتقادنا القويّ بأننا رائعون ممتازون يمنحنا الثقة بالنفس. حتّى لو لم نكن في مستوى الجودة الذي نظن أنفسنا فيه، فإن هذه الثقة تعيننا بالفعل على أن نصبح في حالٍ أفضل ما كان لنا أن نبلغها لولا إيماننا بأنفسنا.
أجل، إنّ أكثر الناس واقعية في العالم قد يكونون خالين من التوهمات ولكنهم سيكونون مملوئين بالهمّ والإحباط.

رغم أنّ التوهمات المولّدة لثقتنا بأنفسنا تدفعنا إلى الأمام في تحقيق المنجزات فإنّها قد تصعّب علينا التغيير. وبسببها ترى في الحقيقة أننا ننظر إلى آراء الآخرين باستغراب تام عندما يقترحون حاجتنا إلى التغيير.

إنّنا نمارس ردّ فعل مثيراً للاهتمام يتكوّن من ثلاث مراحل:

◄أولاً: نحن مقتنعون بأن الطرف الآخر بحاجةٍ إلى مسح نظارته، أو استكمال معلوماته، إنّه لا يعرف عمّاذا يتحدث. وهو بالتأكيد يخلط بيننا وبين أحدٍ آخر يحتاج للتغيير حقاً.
◄ثانياً: بعد أن يتبين لنا أنّ الطرف الآخر ليس مغفلاً ويعرف عمّاذا يتحدث –ويطفو احتمال أنّ معلوماته عن الثغرات التي يتصوّر وجودها لدينا قد تكون صحيحة- فإننا نسلك طريق الإنكار. (اقرأ عن الإنكار denial)  يقول المرء لنفسه: قد يكون هذا النقد صحيحاً، لكن ليس للأمر كلّه أهمية تذكر وإلاّ فكيف تمكنّا من تحقيق ما نحن عليه من نجاح؟
◄ثالثاً وأخيراً: عندما يفشل كل شيء فإننا نلجأ إلى مهاجمة الطرف الآخر، نلجأ إلى التشكيك في أهلية حامل الرسالة التي لا نريد قراءتها. يقول أحدنا “لماذا ينبغي على ناجحٍ مثلي الإنصات إلى فاشلٍ مثلك؟”

إنّ هذه مجرّد عينة صغيرة وحسب من استجاباتنا الكثيرة الجاهزة التي نواجه بها ما لا نريد سماعه (آليات الإنكار denial mechanisms). والآن اجمع آليات الإنكار هذه مع التفسير المفرطة في الإيجابية الذي يسبغه الناجحون على:
أ- أدائهم الماضي.

ب- مقدرتهم على صنع النجاح أو تهيئة ظروفه (وليس أنّهم كانوا محظوظين بظروف مواتية).
ج- اعتقادهم المتفائل باستمرارية نجاحهم في المستقبل
د- إحساسهم المبالغ فيه بالسيطرة على مصيرهم (بدلاً من الخضوع للعوامل الخارجية).

اجمع ذلك كلّه وسيكون لديك كوكتيل مقاومةٍ للتغيير حساس جاهز للاشتعال عند أصغر صدمة.

إنّ معتقداتنا الإيجابية القوية حول أنفسنا تساعدنا لنصبح ناجحين، وهذه المعتقدات ذاتها يمكن ان تجعل التغيير شاقّاً على أنفسنا. إن المعتقدات التي أوصلتنا إلى ما نحن عليه – إلى مستوى نجاحنا الحاليّ- يمكن أن تعيقنا عن القيام بالتغييرات اللازمة للمضيّ إلى هناك، إلى المستوى التالي الذي نحن مؤهّلون لبلوغه.

الاعتقاد الأوّل: لقد نجحت

يوجد لدى الأشخاص الناجحين فكرة واحدة مستمرة لا تتوقف عن التدفق في شرايينهم وأعصابهم: “لقد نجحت.. لقد نجحت..” إنّ هذا الإيمان القويّ بنجاحنا الماضي يمنحنا الإيمان الدافع لاقتحام المخاطرات اللازمة لنجاحنا في المستقبل.

قد تظن عزيزي القائد أنّ هذا القول لا ينطبق عليك، أو تظنّ أنّ ما نتحدث عنه مجرّد فورةً اعتداد بالنفس تنفجر في لحظات توتّر صعبة. لكن تمهّل وانظر في نفسك:
كيف تمتلئ بالثقة لتستيقظ صباح الغد وتندفع إلى عملك اندفاعاً وكلّك تفاؤل وإقبال على المنافسة؟
إنّ هذا لا يحدث بسبب مداومتك على تذكّر العثرات التي ارتكبتها والورطات الثقيلة التي نجوت منها على الحافّة. بل بالعكس تماماً، إنّه يحدث بسبب عمليات المونتاج التي تقصّ الأخطاء وتعيد وتكرّر مقاطع نجاحاتك المبهرة.

إن كنت كبقية البشر الناجحين الذين أعرفهم، فتركيزك منصرف إلى الإيجابيات، وإلى استدعاء صورٍ ذهنية لنفسك في مواقف كنت فيها أنت النجم الذي يبهر الجميع ثم يتربّع على القمّة.  قد يكون الموقف تلك الدقائق الخمس في الاجتماع التنفيذي الرفيع حيث تملّكت الميدان تملّكاً فقدّمت أفكارك ومقترحاتك وبرهنت عليها بطريقة رائعة لا مجال لمقابلتها إلاّ بالتأييد (ومن منّا نحن البشر لا يدور في نفسه شريط الإعجاب المبهر فيرى نفسه موضوعاً محورياً ترافقه الأضواء والموسيقى الحماسية المعبّرة وكأنّه خبر الساعة الرياضيّ؟) وقد يكون تقريرك المنحوت حرفاً حرفاً وكلمةً كلمة فامتدحه الرئيس وعمّمه على كل من في الشركة (ومن منا يملّ من تشنيف أذنيه وأذني الآخرين بقراءة هذا التقرير في كل وقت متاح؟)

عندما تؤدّي أفعالنا إلى نهاياتٍ سارّة وتظهرنا بمظهر حسن فإننا نعشق كرّ شريطها مرّة بعد مرة داخل رؤوسنا.

ولو سألنا عن الأفكار التي يحتفظ بها الناجحون داخل رؤوسهم فماذا سنجد؟ نعم إننا لا نحتفظ بما يصغّرنا أو يضغطنا بل نحن نحتفظ بما يكبّرنا أو ينفخنا ويدفعنا. وهذا شيءٌ جيد! فمن دونه لن ننهض من أسرّتنا كلّ صباح ممتلئين نشاطاً وحماساً.

ذات مرة، تحدّثت في هذا الموضوع مع لاعبٍ كبير يشارك في بطولات البيسبول الكبرى. ومما قاله لي:
لدى كلّ ضارب رامون محدّدون تلاحظ كثرة نجاحه في ردّ الكرات التي يرمونها. عندما أواجه رامياً كنت أنجح في الماضي في ضرب كراته فإنني أتقدم إلى موقع الضرب وأنا أقول في نفسي (رائع.. وهذا فتىً هزيمته في يدي!) إنّ هذا يملؤني بالثقة.

إنّ هذا ليس مستغرباً. فالماضي لدى الناجحين يتكوّن من حوارات وردية مشرقة يجرونها مع أنفسهم، ولاعبنا المحترف مضى بهذا خطوةً إضافيةً إلى الأمام. فحين سألته: وماذا عن الرماة الذين لم تعتد على النجاح في ضرب كراتهم؟ كيف تتعامل مع رامٍ يعتقد أنّ “هزيمتك في متناوله”؟
– بالطريقة ذاتها! أمضي إلى موقع الضرب وأنا أفكّر بأنني: سأهزم هذا الفتى. لقد فعلت هذا في مواجهة رماةٍ أفضل منه بكثير.

بكلماتٍ أخرى، لم يكتف صاحبنا اللاعب المحترف بالارتكاز على ماضي نجاحاته المشرق لصيانة موقفه الواثق المتفائل، بل ارتكز عليه أيضاً حتّى عندما لم يكن أداؤه الماضي مشرقاً كل الإشراق، وكانت الوقائع الحاضرة تناقض ثقته بنفسه.

إن الناجحين لا يشربون من كأس نصف فارغة!

وعندما يكون الإنجاز ثمرة عمل جماعي، وليس مجرّد أداء فرديّ، فإننا نميل إلى تعظيم مساهمتنا في النصر النهائي.

ذات مرة، طلبت من ثلاثة شركاء أن يقدّروا حصّة مساهمتهم في ربحية الشراكة. ولم أستغرب حين وجدتُ مجموع إجاباتهم يربو على 150% من الربحية الفعلية. لقد كان كل واحدٍ من الشركاء الثلاثة يعتقد بأنّ مساهمته وحده تساوي أكثر من خمسين بالمئة!

إنّ هذه المغالاة في تقدير نجاحنا الماضي حقيقة واقعة في أيّ مكان عمل تقريباً. فلو سألت زملاءك (عبر استطلاع مكتوم الأسماء) عن تقديرهم لنسبة مساهمتهم في نجاح مؤسستكم فستجد مجموع النسب النهائيّ يتخطّى المئة بالمئة بكثير. لا بأس في هذا (بل لو كان المجموع أقل من 100% فربما تكون بحاجة إلى زملاء جدد!)

إنّ قناعة “لقد نجحت” ذات الأثر الإيجابيّ في معظم الأحوال، هذه القناعة ذاتها يمكن أن تتحول إلى عقبة كبيرة مانعة عندما يحتاج الإنسان إلى إنجاز تغييرٍ في سلوكه.

في معظم الأحوال يبالغ الناجحون في تقدير أنفسهم بالمقارنة مع تقدير زملائهم.

سألت أكثر من خمسين ألف مشارك في برامجي التدريبية أن يقدّروا ترتيباً لأنفسهم من ناحية الأداء بالمقارنة مع بقية زملائهم المحترفين. والنتيجة؟ وضع نحو 80- 85% أنفسهم في شريحة العشرين بالمئة العليا من مجموعة الزملاء الذين يعملون معهم. ووضع نحو 70% أنفسهم في شريحة العشرة بالمئة العليا. ويغدو الرقم أكثر إثارةً للسخرية عند طرح السؤال بين المحترفين من ذوي المكانات الاجتماعية الراقية كالأطباء وملاّحي الطائرات والتنفيذيين في البنوك الاستثمارية.
ولعل الأطباء هم الأكثر إغراقاً في هذا التوهّم. فذات مرة، قلت لمجموعة من الأطباء إنّ بحثي المعمّق قد بيّن بجلاء أن نصف الأطباء جميعاً قد تخرّجوا وهم في النصف الأدنى من صفوف كلّياتهم. ولقد أصرّ اثنان من الأطباء الذين كنت أحدّثهم على أنّ ما أقوله مستحيل!

نميلُ جميعنا نحن البشر إلى تقبّل تغذية الآخرين الراجعة المتفقة مع الصورة التي نرى أنفسنا عليها.  ونميل جميعنا إلى رفض أو إنكار التغذية الراجعة المتعارضة مع رؤيتنا لأنفسنا.
يمتلئ الناجحون فخراً ورضا عندما ينظرون إلى أدائهم الماضي. والخبر السعيد هو أنّ سجلات الماضي الوردية الإيجابية هذه تبني ثقتنا بأنفسنا self-confidence وتلهمنا مواصلة السعي نحو مزيد من النجاح. وأمّا الخبر المزعج فهو أنّ تصوّرنا التوهّميّ لأنفسنا يمكن أن يصعّب علينا الاستماع إلى التغذية الراجعة السلبية والإقرار بحاجتنا إلى التغيير.

نقلا عن المقالة الأصلية : http://www.marshallgoldsmith.com/articles/the-success-delusion/

لا تجد شركةً إلا وتقول إنّها تكافح المُداهنين. ولا تجد قائداً إلا وتراه يعلن بغضهم. لكن إذا كنّا جميعاً نمقت المداهنة إلى أقصى درجة فكيف يستمرّ كل ما نراه من تملّق ومحاباة؟

يستشري التعامل بالمُداهنة والمحاباة لأنّ معظمنا نحن البشر يميل بطبيعته إلى إيجاد بيئة تعلّم الناس أن يداهنوا له. وبينما نلاحظ بسهولةٍ ودقة قيام الآخرين بذلك فإنّ ملاحظة أنفسنا عندما نرتكب السلوك نفسه صعبة جداً.
وهكذا فإنّك قد تقول في نفسك الآن “إن غولدسميث قد أحسن الكلام هنا، وأنا أيضاً أرى كثيراً من الناس يتعاملون بالمداهنة والمحاباة، وأشمئزَ من ذلك فعلاً!”

من أجل استكشاف ميلنا البشريّ العميق لتشجيع المُداهنين، فإنني أطرح هذا السؤال دوماً على المديرين المشاركين في دورات التثقيف القيادي: من منكم لديه حيوان منزلي مدلّل؟

وعندئذٍ تجدُ الابتسامات العريضة على محيّا الجميع تقريباً تسارع إلى الإجابة قبل الأيدي الكثيرة المرتفعة. ثم ترى أصحاب الحيوانات المنزلية يبتهجون وهم يخبرونني بأسماء حيواناتهم المدلّلة المخلصة. وبعد ذلك نتابع إلى ما يشبه مسابقة صغيرة، فأسألهم:

في منزلكم من تراه يتلقّى القدر الأكبر من التشجيع المُطلق دون حدود unqualified positive recognition:
أ- الزوج أو الزوجة؟   ب- أم الأطفال؟   ج-  أم حيوانكم الأليف؟

وفي ثمانين بالمئة من الأحوال تجد الحيوان الأليف يفوز بنسبة الإجابات الأكبر.

بعدئذٍ أسأل أولئك المديرين أنفسهم: أحقاً يوجد بيننا من يحب حيوانه المدلل أكثر من أحد أفراد أسرته؟

وبعد ضحكاتهم المتعجّبة وهم يقولون لا بالتأكيد! نتابع البحث:

لماذا إذاً ينال الحيوان المنزليّ القدر الأكبر من التشجيع والدلال غير المشروط؟

وتأتي إجاباتهم هنا متشابهة دوماً:

– لأن الحيوان المدلّل لا يردّ علينا الكلام.

– لأنني كلما عدت إلى المنزل أجد كلبي مسروراً باستقبالي.

– حتّى لوعدت إلى البيت متأخراً جداً (أو في حالةٍ مزرية) فإن كلبي لا يبالي بذلك.

– يمنحني حيواني المنزليّ حبّاً غير مشروط، بغض النظر عمّا أفعل.

أجل يا سادة، بكلماتٍ أخرى: حيواننا المنزليّ مُداهنٌ ماهر.

إذا لم نحترس كما ينبغي فلا أسهل من أن نجد أنفسنا نعامل الناس كما نعامل حيواناتنا المنزلية. إن “عقلنا الباطن” يجعلنا نحن البشر ندلّل ونشجّع من يدلّلنا ويشجّعنا.

وأفضل طريقة لإيقاف هذا السلوك هي تفهّم أنّنا جميعاً نميل إلى الانزلاق في هذه المصيدة وكلما ارتفع أحدنا في سلم المناصب كانت المصيدة أكبر.

إنني أرشد المديرين المتدرّبين معي إلى دراسة وتصنيف العاملين تحت إدارتهم بأربع طرق:

1- كم يحبونني؟

طبعاً لا يمكنك التأكد من حقيقة المحبّة لكنّ المهم في الأمر هنا هو ما تراه وتشعر به.

من تعرفُ أنّهم مداهنون ليسوا سوى مبتدئين يتعثّرون، وأمّا المداهنون العظام فإنّك تراهم كأصدق الأصدقاء.

2- كم يشبهونني؟

وهناك قادة لا يدلّلون من يحبّونهم بل يدلّلون من يذكّرونهم بأنفسهم. فلو كان القائد المعنيّ مهندساً فقد نتعرّف على هذه السمة لديه بقوله عن أحدهم “أجل قد يكون صعب المعاملة ولكنّه مهندس” وكأن بقيّة الناس من غير المهندسين ليس لديهم أدمغة.

3- ماذا يقدّمون لشركتنا ولزبائننا؟

4- كم من التقدير والتشجيع الشخصي أقدّم لهم؟

إن ابتغينا الصدق مع أنفسنا، فسنجدُ في عددٍ كبيرٍ من الحالات لا يخطر على بالنا أنّ التقدير يتناسب مع المعيارين 1 و2 (كم أرى أنهم يحبونني، ويشبهونني) أكثر بكثير من المعيار 3 (ماذا يقدّمون للشركة) وقد نجد أننا نقع – دون تعمّد- في الخطيئة التي نمقتُ وقوع الآخرين فيها: المداهنة ومحاباة المتملّقين.

نفّذ هذا الاستكشاف والتصنيف لنفسك، وبعد مراجعةٍ عميقة ابدأ بمراقبة سلوكك.

احرص على أن يكون تقديرك للناس مبنياً على عملهم لإنجاز ما يفيد الشركة وليس لجعلك ترضى وتفرح بنفسك.

نقلا عن المقالة الأصلية: http://www.marshallgoldsmith.com/articles/teach-yourself-to-avoid-favoritism/

التحدي الأكبر الذي أواجهه في عملي هو ليس إدارة فريقي، إنه التعامل مع رئيسي ومع الإدارة العليا. فبماذا تنصحون؟

في البداية ينبغي إدراك أنّ كل قرار في شركتكم إنّما يصنعه من يملك السلطة التي تخوّله فعل ذلك، وليس حتماً أن يكون هذا الصانع هو الشخص المناسب أو الأذكى أو الأفضل. إن كنت تستطيع التأثير في صنّاع القرار الرئيسيين في منظمتك فعندئذٍ يمكنك إحداث التغييرات الإيجابية، وإن لم تستطع فستتضاءل فرصة قيامك بشيء.

إنّ تفهّمك وتقبّلك هذه الحقائق الواقعية سيجعل تأثيرك في المستويات العليا أكثر فاعلية.

فيما يلي أقدم لكم بضع نصائح مهمة في هذا الشأن لكنها ليست ضمانات، فعندما لا يملك الإنسان سلطة التحكّم بالنتائج لا يمكنه أن يضمن الفوز دوماً. تهدف هذه النصائح إلى تحسين فرص نجاحكم في إحداث أثرٍ إيجابيّ.

• عندما تقدّم مقترحاتك للإدارة العليا فأنت المسؤول عن العرض والإقناع وليس عليهم التقبّل والاقتناع.

إنّ التأثير في المستويات الأعلى يشبه في كثير من جوانبه عملية بيع المنتجات أو الخدمات لزبائن خارجيين. ليس واجباً على الزبائن الشراء بل يجب عليك أنت أن تبيع.

البائع الناجح هو من يتحمّل مسؤولية تحقيق النتائج. ولن يبالي أحدٌ بالبائع الذي يلوم زبائنه على عدم شراء منتجاته.

في حالة البيع لزبائن خارجيين لا يجادل أحدٌ في أهميّة أن يتحمّل البائع المسؤولية، لكننا نجدُ مقابل ذلك أعداداً مذهلة من الناس في الشركات الكبيرة يمضون ساعاتٍ لا تنتهي في لوم الإدارة العليا على عدم تقبّلها لأفكارهم.
إنّ انصراف تركيزنا نحو ما يفعله الآخرون لجعل الأمور أسوأ بدلاً من التركيز على ما يمكننا نحن أن نفعل لجعلها أفضل قد يجعلنا محبطين عاجزين بلا حول ولا قوّة.

• ركّز على المساهمة في مصلحة الجميع وليس على تحقيق أهدافك وحدها.

لا نتوقّع من بائع ناجح أن يحاول إقناع زبونه بالقول ” ينبغي أن تشتري هذا المنتج يا سيدي! لأنّك إن لم تفعل فلن أستطيع تحقيق أهدافي المحدّدة”.

يستند البائع الناجح إلى احتياجات الزبون وليس إلى احتياجاته. وعلى المنوال ذاته فإنّ المؤثّرين في المستويات العليا بنجاح يستندون إلى احتياجات المنظمة الواسعة وليس إلى احتياجات قسمهم أو فريقهم.

عندما تحاول التأثير في المستويات العليا ركّز على نتائج القرار التي تعمّ الشركة كلّها.

في معظم الأحوال، ترتبط احتياجات القسم أو الوحدة مباشرةً مع احتياجات الشركة، وفي بعض الأحوال لا ترتبط. لا تفترض أن رؤساءك سيلاحظون تلقائياً العلاقة بين منفعة قسمك ومنفعة المنظمة كلّها.

• قدّم تحليل تكاليف وفوائد واقعي لأفكارك. لا تكتفِ بإبراز الفوائد.

إنّ الموارد والوقت والطاقة محدودة لدى كل المنظّمات. أي إنّ تبنّي أفكارك قد يعني رفض أفكارٍ أخرى تبدو عظيمة في نظر أصحابها.

جهّز نفسك لخوض مناقشة واقعية حول تكاليف فكرتك. وتقبّل حقيقة أن تطبيق فكرتك قد يقتضي التضحية بأشياء أخرى.

إن استعدادك لمناقشة تكاليف الفكرة واقعياً سيمكّنك من الاستعداد للاعتراضات قبل مواجهتها. يمكنك الإقرار بالتضحية التي ينبغي أن يتحمّلها أحد الأقسام وتبيّن في الوقت نفسه كيف أنّ منافع خطّتك ترجح على تكاليفها.

ربما أنفقت سنوات من أجل تطوير خبراتك التنفيذية أو التقنية، وما أرجوه لك هو أن يجعلك الاستثمار الصغير في تعلّم كيفية التأثير في المستويات العليا أكثر قدرةً على إحداث تغييرات إيجابية كبيرة من أجل مستقبل منظّمتك.

نقلا عن المقالة الأصلية: http://www.marshallgoldsmith.com/articles/how-to-influence-decision-makers/

كتب لي أحدهم: يعتقد العاملون تحت إدارتي أنّ عليّ تحسين تفويضي لهم (أو أقلّص تدخّلي) فبماذا تنصحون؟

نصيحتي الأولى في تطوير مهارات التفويض delegation لدى القائد هي أن يوجّه اهتمامه نحو مزيدٍ من الفاعلية في تفويضه وليس نحو مزيدٍ من التفويض وحسب.

لقد تعلمت من صديقي العزيز ومرشدي بول هيرسي أن المزيد من التفويض لا يعني بالضرورة تفويضاً أفضل. فإن كنّا نفوّض لموظّف يفتقر إلى الدافعية motivation أو إلى المقدرة ability على القيام بالعمل فإنّما نسيء إلى هذا الموظف ونسيء إلى مؤسستنا. ينبغي على القائد توجيه التفويض نحو المستعدّين للتعامل مع التحدّيات المفوّضة.

حتى تضمن قيامك بالتفويض كما ينبغي ابدأ بترتيب لقاءاتٍ شخصية مع كل موظف في طاقمك. اطلب منه تدوين قائمة بمسؤولياته الأساسية. ثم اطرح عليه هذه الأسئلة: في نطاق تلك المسؤوليات

1- هل توجد نواحٍ ينبغي أن أترك التدخّل فيها أو أزيد من تفويضي لكم؟

2- هل توجد نواحٍ ينبغي أن أزيد من تدخلي فيها أو أن أقدم المزيد من المساعدة لكم؟

إن كنت مثل معظم القادة فستجد إلى جانب النواحي التي تحتاج إلى ترك تدخلك نواحي أخرى يشعر موظفوك بالحاجة إلى مزيد من حضورك فيها. وإذاً ينبغي على القائد تفصيل إستراتيجيّته في التفويض لتناسب الاحتياجات الخاصة للموظفين التابعين لإدارته.

بعد أخذ آراء طاقمك في إدارتك لهم ينبغي أن تحصل على آرائهم في إدارتك لنفسك. فاسألهم:

1- ما الأمور التي ترونني أقوم بها رغم أنّه لا ينبغي لي القيام بها؟

2- هل يمكنني ترك بعض أعمالي الحاليّة وتفويضها للموظّفين في طاقمي؟

إن كنتَ مثل معظم القادة فستجدُ على الأغلب أنّك تضيّع بعضاً من وقتك في أعمالٍ لا ينبغي لمديرٍ في مستواك التنظيميّ أن يقوم بها. إنّ تفويض مثل هذه الأعمال لموظفيك سيولدُ منفعةً مشتركةً إذ يفرّغ مزيداً من وقتك لأجل أعمالٍ إستراتيجية أكثر أهمية، ويساعد موظفيك في تطوير أنفسهم.

بعد حصولك على آراء موظفيك لا تعد بأنّك ستنفّذ كلّ ما يقترحونه. بل عدهم بأنّك ستحسن الإصغاء. وتدرس كل المقترحات، وترجع إليهم بالجواب، وتطبّق ما يمكنك تطبيقه.

نقلا عن المقالة الأصلية : http://www.marshallgoldsmith.com/articles/how-can-i-delegate-more-effectively/

سألني أحدهم: لقد ظننتُ أنّني اخترت المرشّح المثاليّ للوظيفة، لكن سرعان ما اكتشفت أنني ورّطت نفسي في مأزق مرةً أخرى. ترى لماذا يصعب علينا اختيار الموظفين الملائمين؟

إنّ توظيف الأشخاص الملائمين ليس بسيطاً كما يبدو! وملايين المديرين يسألون أنفسهم هذا السؤال كل يوم. طرحت هذه القضية على صديقيّ جيوف سمارت وراندي ستريت مؤلفي الكتاب الأكثر مبيعاً ” من يا ترى: الأسلوب الممتاز في اختيار الموظفين Who: The A-Method for Hiring ” وطلبت رأيهما، وكانت هذه إجابتهما:

يتعسّر اختيار الموظفين اختياراً صحيحاً لأنّ كثيراً من المديرين يتبعون أسلوباً تحزيرياً ضعيف الجدوى. إنّ اختيار الموظفين الفاشل هو المشكلة الأولى لدى كل مدير. وطريقة الاختيار الصحيح لا يكادُ يعلّمها لنا أحد في المدرسة ولا الجامعة، ولا في كلية أعمال هارفارد!

إنّ مديري التوظيف الذين يخترعون أساليبهم الخاصة (المريعة في كثير من الأحيان) لا يقتصر مسلكهم هذا على استنزاف الوقت بل يسجّلون في النهاية معدّل فشل يصل إلى 50%. وفي أوقات الأوضاع الاقتصادية المتردّية يصبح ترتيب شؤون إدارة المواهب في شركتك في قمة الأولويات إذا أريد لشركتك الخروج من الأزمة سالمة.

في سبيل إضاءة وحلّ مشكلة التوظيف الفاشل أجرينا بحثاً ليس له سابق في اتساعه. استخلصنا معلومات وخبرات ثلاث عشرة سنة من العمل الاستشاري في مئات الشركات، أجرينا مقابلات حصرية مع عشرين من كبار الأثرياء، وستّين من القادة التنفيذيين والمستثمرين حتّى نجمّع أفضل نصائحهم وتجاربهم في هذا الموضوع، وبرعايةٍ أكاديمية أجرينا دراسةً علميةً للمسيرة المهنية لـِ 313 قائد تنفيذيّ.  

وماذا استفدنا من ذلك؟ لقد استخلصنا سبعة أشياء يمكن لمديري اليوم الأخذ بها حتّى يرفعوا معدّل النجاح في اختياراتهم للموظّفين من 50% إلى 90%. ونسمّي هذا “الأسلوب ‏الممتاز‏ في اختيار الموظفين  The A-Method for Hiring”

1- سجّل بطاقة نقاط scorecard مكتوبة تبيّن الحصيلة التي تنتظر من المرشّح تحقيقها، مقيسة بالأرقام. إنّ هذا وقتُ التحديد الواضح وليس التقديرات الضبابية.

2- حدّد عناصر ثقافة منظّمتك التي يرادُ توفّرها لدى المرشّحين للعمل معكم.

3- نقّب بنفسك عن المرشّحين باستخدام شبكة معارفك واتصالاتك. فكّر مرّتين قبل الركون إلى الإعلانات ومواقع التوظيف ووكالات تأمين العمالة.

4- فكّر في منح مزيد من المكافآت للموظفين الحاليين الذين يفلحون في تعريف الشركة على المرشّحين الممتازين الذين يتم توظيفهم. مثلاً، إحدى الشركات رفيعة الأداء تدفع لموظفيها عشرة آلاف دولار في السنة جزاء سعيهم في توظيف الممتازين لديها ويمكن أن يستمرّ دفع هذه المنحة حتى عشر سنين إن كان الموظف الجديد والموظف الذي جلبه إلى الشركة ما يزالان يعملان فيها.

5-  اختر المرشّح الملائم، عبر إجراء ما لا يقلّ عن مقابلة واحدة مطوّلة (ثلاث ساعات) شديدة التعمّق والشمول تتناول سيرة المرشّح زمنيّاً. ركّز على استقصاء الجوانب التالية في كل وظيفة قام بها المرشّح:

• ما الأدوار التي تمّ توظيفه للقيام بها؟
• ما أهمّ منجزاته؟
• ماذا كانت أخطاؤه؟
• ماذا يقول عنه رؤساؤه السابقون؟ (وبالطبع يمكن التحقق من ذلك بالاتصال بالمرجعيات)
• لماذا ترك عمله السابق؟

6- افتح عينيك جيداً وانتبه لعلامات الإنذار، مثل: هل المرشح الماثل أمامك يتنصّل من المسؤولية عن أخطائه الماضية؟ هل يتكلّم بالسوء على معظم من رؤسائه السابقين؟
تنبّه إلى الخصال السلوكية العشرين المدمّرة 20 behavioral derailers التي تحدّث عنها مارشال غولدسميث في كتابه “ما أوصلك إلى هنا لن يوصلك إلى هناك What got you here won’t get you there”.

7-  أظهر الوجه المضيء لشركتك وشجّع المرشّحين الممتازين على الالتحاق بها بالتركيز على عناصر الفاءات الخمسة the five Fs الأكثر أهمية لديهم:

• Fit التلاؤم مع شركتكم. كيف تنسجم أهداف المرشّح وقيمه مع رؤية شركتك واحتياجاتها وثقافتها.
• Family العائلة. خذ بعين الاعتبار آثار تغيير العمل على عائلة المرشّح. كيف سيكون الانتقال مرغوباً لديهم.
• Freedom الحرية. كم سيتمتع الموظف بحرية التصرّف وصناعة القرار.
• Fortune المكسب (والفخر بالمنجزات). كم سيجني الموظّف من عمله وإنجازه الأهداف في شركتكم المستقرة المتقدّمة؟
• Fun متعة العمل في شركتكم. كم هي مرغوبة ومفيدة للناس بيئة العمل والعلاقات مع الزملاء؟

يمكنك النجاح بهذا. أتقن تطبيق هذه الخطوات في أسلوب التوظيف الممتاز، وتمتّع بنجاحٍ أكثر في عملك، ومكسب ماليّ أوفر، والمزيد من الوقت لحياتك وتقدّمك.

نقلا عن المقالة الأصلية: http://www.marshallgoldsmith.com/articles/seven-steps-to-smarter-hiring/

أثارت مقالتي الماضية ” متى ينبغي عليك الاحتفاظ بجواهرك لنفسك؟” مناقشات ومساهماتٍ وفيرة من مختلف أنحاء العالم. ودفعني هذا التجاوب والاهتمام الواسعان إلى متابعة الموضوع مع قرائي الأعزاء وعرض سؤالٍ أساسي كنت أطرحه – وما أزال- على آلاف القادة من كل البلاد:

لو قسنا زمن الاتصالات البين-شخصية interpersonal communication في منظمتكم فكم تبلغ حصة الزمن المستهلكة من أجل النوعين التاليين من الحوارات:

• حوارات يستعرض فيها الناس كم هم أذكياء ومتميّزون ورائعون (أو يصغون إلى من يقوم بذلك).
• حوارات يستعرض فيها الناس ما لدى آخرين من غباء أو سوء أو ضعف كفاءة (أو يصغون إلى من يقوم بذلك).

وكانت الإجابات كاشفةً موقظة للتفكير عزيزي القارئ! إنّ متوسط نصيب هذا النوع من الحوارات ضمن الزمن الإجمالي للحوارات البين-شخصية يبلغ نحو60%.  طرحت هذا السؤال على مديرين في أمريكا الشمالية وأوروبا وآسيا وكانت النتائج متقاربةً تقارباً مدهشاً.

يا له من حوار يبدّد الأعمار!

ترى ماذا نتعلّم من حديثنا عن شدة ذكائنا وسعة فهمنا؟ لا شيء.

وماذا نتعلّم من حديثنا عن شدة غباء الآخرين؟ أيضاً، لا شيء.

وكم يضيع من أعمارنا في سبيل هذين النوعين من الحديث؟ كثيرٌ وكثيرٌ جداً!

إنّ كلّ من أقابلهم يُحاطون بضغوط التزامات ومشاغل تكاد تتجاوز طاقتهم. ولديّ وسيلةٌ يُرجى أن تفيد:

فلنختصر الزمن المستهلك في منظمتنا في حوارات “ما أذكاني!” وحوارات “ما اغبى الآخرين!”.  

طبعاً لا يمكن لأي قائد أن يمنع هذه الحوارات المخرّبة بالعمل منفرداً، لكن يمكنه بالتأكيد أن يجسّد القدوة الحسنة بنفسه فيقلع عنها ويحثّ من حوله برفق على الإقلاع عنها. وأعتقد أنّ الاستدلال بإحصائية “الستين بالمئة” المذكورة سيفيدكم في تحقيق هذا الهدف.

نقلا عن المقالة الأصلية: http://www.marshallgoldsmith.com/articles/when-workplace-dialogue-is-counterproductive/

من خلال تجربة عملي أرى من أبرز مشكلات العلاقات البين-شخصية التي يواجهها اللامعون من أصحاب الخبرات التقنية اندفاعهم إلى “إضافة المزيد من القيمة add value” خصوصاً إلى أفكار الآخرين.

وكيف يحدث هذا؟

تصوّر أنّك موظّف جديد وأنا مديرك. تأتي إليّ بفكرة تراها عظيمة جداً. لقد اشتغلت عليها شهوراً عليها وتكاد الآن تطير من الحماسة لإثباتها وتنفيذها.
أعجبتني الفكرة. لكن لأنني الخبير وصاحب المهارة التقنية الكبيرة لا يمكن أن أقول ببساطة “هذه فكرة عظيمة!” بل أقول “فكرتك رائعة.. لكن لم لا تضيف إليها كذا وكذا؟ ”

إن هذا مثالٌ نموذجيّ على السعي لإضافة “الكثير من القيمة”. وإليكم المشكلة في تعليق الإضافة هذا:

نعم، قد ترتفع قيمة الفكرة 5% نتيجة اقتراحاتي، ولكنّ التزامك بتنفيذها قد يهبط حتّى 50%. لم تعد الفكرة فكرتك بعد أن تدخلّت بصفتي مديرك وجعلتُها الآن فكرتي.

لقد تعلّمت من صديقي الدكتور ديفيد أولريخ مبدأً مهماً يقول:

فاعلية التنفيذ إنّما هي حصيلة لجودة الفكرة quality of the idea مضروبةً بمقدار التزام المنفّذ commitment بالعمل على إنجاحها.

ولكنّ أصحاب الذكاء والمعرفة – وخصوصاً المهندسين أو المتخصصين التقنيين المتميّزين- كثيراً ما ينشغلون بتحسين جودة الفكرة تحسيناً طفيفاً وينسون الضرر الكبير الذي يلحقونه بالتزام الناس بإنجاح الفكرة.

ثمّ إننا لو واجهنا أنفسنا بصدق وصراحة لرأينا أنّ ميلنا إلى توجيه النصائح وإضافة المزيد من القيمة إلى أفكار الآخرين لا يستند في الحقيقة إلى رغبتنا في تحسين المقترحات بل كثيراً ما يكون مدفوعاً برغبتنا العميقة في إظهار أنفسنا أمام العالم وإثبات كم نحن أذكياء حاذقون.  

فيما يلي بعض الاقتراحات التي تساعدنا وتساعد زملاءنا وتابعينا المباشرين على التخفيف من آفة الإفراط في “إضافة القيمة”.

1- قبل أن توجّه الحديث إلى تابعيك المباشرين:

◄ انظر في عيني من تخاطبه وسل نفسك: هل ستجعل “القيمة التي أضيفها” هذا الشخص أكثر التزاماً بإنجاز عملٍ ممتاز أم أقلّ التزاماً؟

◄ إن كانت الإجابة هي أنّ إضافتك ستجعله أقلّ التزاماً، فسل نفسك:
هل القيمة التي تضيفها مساهمتي ترجح على خسارة الالتزام التي تسبّبها لدى هذا الشخص؟

◄ إذا كانت الإجابة هي النفي فاحتفظ بإضافتك الثمينة لنفسك.

2- قبل الحديث في اجتماع الفريق:

◄ سل نفسك: هل سيجعل تعليقي الفريق أكثر فاعليةً أم إنّه مجرّد وسيلة لإظهار أنّني أذكى من بقية الزملاء؟

◄ إذا كان إثبات ألمعيّتك وإرضاء الأنا هو الدافع الأكبر وراء تعليقك فاحتفظ به لنفسك.

3- قبل أن تتبرّع بالقيمة الإضافيّة لأحد أفراد العائلة –والمراهقين خصوصاً-:

◄ سل نفسك هل هذا الشخص مهتم حقاً بمحاضرة الإرشاد التي أوشك على إلقائها، أم إنّها لن تؤدّي إلاّ إلى إغاظته؟

◄ إن شعرت بأنّ إرشاداتك لن يصغي إليها أحدٌ سواك فالأفضل ألاّ تلقيها.

إنّ الرغبة العارمة في إضافة المزيد من القيمة هي من أبرز التحدّيات التي تواجه الناجحين واللامعين من أصحاب المعرفة والخبرة. كقادة ينبغي علينا الخروج من دور الخبير التقني إلى دور مطوّر الناس وصانع الناجحين. القائد لا يشغله استعراض ما لديه، بل لا يشغله إنجاح عملٍ معين بقدر ما يشغله إنجاحُ الأشخاص القادرين على صناعة المزيد من المنجزات. وفي ذلك أنقل لكم كلمة قائدٍ عظيمٍ أعرفه:

الإنجاز من أجلي، وأما القيادة فهي من أجلهم.

نقلا عن المقالة الأصلية: http://www.marshallgoldsmith.com/articles/when-should-you-keep-your-ideas-to-yourself/