عالم الإبداع

منذ عام 1982 كنا أنا وباري بوسنر ندأب معاً على استكشاف ما يقوم به القادة لتحريك الآخرين وجعلهم يريدون الكفاح في سبيل طموحات مشتركة. ألّفنا معاً أكثر من ثلاثين مطبوعة من كتب ودفاتر عمل وأدوات تقييم مستندة إلى أبحاثنا، بما في ذلك كتابنا الأكثر مبيعاً “تحدي القيادة The Leadership Challenge” وفي عام 2008 أنهينا أحد أكبر مشاريعنا طموحاً: تحليل 950 ألف إجابة على لائحتنا “جرد الممارسات القيادية Leadership Practices Inventory” في ثمانين ألف تقييم شخصي من قادة، وثمانمائة وسبعين ألف تقييم من ملاحظين يعرفون أولئك القادة.

خلال الأيام الماضية تراجعت خطوات إلى الوراء لأنظر من بعيد إلى كل هذه المعطيات وسألت نفسي: إن كان لي أن أضع قائمة بأهم عشرة دروس قيادية تعلمتها خلال كل هذه السنين فما عساها تكون هذه الدروس العشرة؟

في السطور التالية أقدم لكم ما خرجت به، وقبل المتابعة يجدر التذكير بأننا وجدنا أكثر من هذه الدروس العشرة بكثير، وهذه ليست لائحة مستغرقة، وربما تجدونني أغيرها بعد فترة قصيرة بعد مزيد من التأمل في الموضوع.

1. القيادة شغل كل واحد

2. المصداقية أساس

3. القيم الشخصية تحرك الالتزام

4. إما أن تقود بالقدوة أو لا تقود أبداً

5. التطلع إلى الأمام ركيزة قيادية لابد منها

6. القضية ليست رؤية القائد وحده

7. التحديات هي الأبواب لتحقيق العظمة

8. القادة لاعبو فريق

9. القيادة علاقة

10. الاهتمام قلب القيادة

1. القيادة شغل كل واحد

في كل وقت وحيثما ننظر نرى قادة. يأتون من كل أنواع المنظمات العامة والخاصة، الحكومية وغير الحكومية، عالية التقنية ومنخفضة التقنية، الكبيرة والصغيرة، وفي المدارس والخدمات الاحترافية. نرى من هؤلاء القادة شباناً ومسنين، ذكوراً وإناثاً مستقيمين على أخلاقيات المجتمع وناشزين، ونراهم في كل مجموعة إثنية. يأتون من كل حرفة وكل مجال يمكن أن يخطر في البال.

بكلمات أخرى، القيادة ليست رصيداً محتكراً لثلة من البشر الكاريزماتيين الذين وهبوا في جبلّتهم نوعاً من القوة الخاصة. وكذلك القيادة ليست مسألة سلطة أو نفوذ مكتسب بحكم الموقع والبيئة التنظيمية. وهي ليست مسألة شخصيتك الشهيرة أو ثروتك الوفيرة، ولا ولادتك في عائلة معينة، ولا حيازتك هذا المنصب الرفيع في قمة الشركة أو الجيش أو الوزارة. وهي بالتأكيد ليست أن تكون بطلاً.

القيادة نسق من المهارات والمقدرات الممكن التوصل إليها وتعليمها لأي إنسان لديه الحافز والرغبة بتعلمها.

2. المصداقية أساس

خلال تلك السنوات الست والعشرين الماضية، كنا نسأل الناس حول العالم هذا السؤال: ما الذي تطلبونه وتقدرون وجوده في القائد، ذلك القائد الذي تتبعون إرشاده باقتناع ورغبة؟

(والكلمة الأساسية في هذا السؤال هي “باقتناع ورغبة”)

ما وجدناه من بحثنا في خصائص القائد المحترم هو أن الناس يطلبون أكثر من أي شيء آخر أن يكون القائد ثقة Credible ببساطة يحتاج الناس إلى الإيمان بقادتهم.

ولأن موجودات بحثنا كانت ملحوظة على نطاق واسع وفي تقدير متقدم على الدوام فقد توصلنا إلى تحديدها بوصفها: “قانون القيادة الأول”.

المصداقية والموثوقية هي “قانون القيادة الأول”: إن لم تكن تؤمن بالرسول فلن تؤمن بالرسالة.

وما هي الموثوقية سلوكياً؟ كيف تعرفها حين تراها؟ عندما طرحنا هذه الأسئلة كانت الإجابات التي حصلنا عليها واحدةً في الأساس، بغض النظر عن اختلافات التعابير. القادة الثقات يتحدثون بأفعالهم، يمارسون ما يطالبون الآخرين به، مستقرون في أقوالهم وأفعالهم. وينجزون ما يعدون. وقادنا هذا إلى “قانون القيادة الثاني”:

حتى تكون قائداً ثقة ينبغي أن تفعل ما تقول إنك ستفعله.

3. القيم الشخصية توجد وتحرك الالتزام

في قانون القيادة الثاني، جزآن رئيسان: جزء القول وجزء الفعل. يتوقع الناس من قادتهم الوقوف مدافعين عن مبادئهم. لكن كي تقف مدافعاً عن مبادئك ينبغي أن تعرف (ماذا تمثل، ماذا تؤيد، ماذا تتسامح معه).

حتى تحقق بالفعل ما تتحدث عنه بأقوالك ينبغي أن تتحدث بأقوالك عن أفعالك، حتى تقوم بما تقول ينبغي أن تعرف ما عليك أن تقول. كي تنشأ لتستديم الثقة الشخصية، ينبغي أولاً أن تكون قادراً على التعبير تعبيراً مبيناً عن اعتقاداتك ومبادئك الراسخة عميقاً في صدرك.

ومن خلال بحثنا نعرف أن أولئك القادة الأكثر وضوحاً في الإعراب عن قيمهم الخاصة، والذين يرون التلاؤم بين قيمهم الخاصة وقيم المنظمة التي يخدمون هم القادة الأكثر التزاماً. وضوح القيم الشخصية أساسي لالتزام القائد واستقامته وأصالته.

4. إما أن تقود بالقدوة أو لا تقود بالمرة

الجزء الثاني في اكتساب الموثوقية هو جزء الفعل، الطريقة الوحيدة ليعرف الناس أننا نقدر شيئاً هي عندما يرونه في أفعالنا، عندما يمارس القادة ما يعظون به فإنهم يصبحون قدوات – أمثولات – “Role Model” لجمهورهم. والقادة الظاهرون في العيون كقدوات مثالية لديهم وحدات عمل أعلى أداء.

في الواقع في تحليلنا الأحدث لأكثر من 950 ألف إجابة على لائحتنا “جرد الممارسات القيادية” وجدنا أن تجسيد المنهج هو الممارسة القيادية التي لها الأثر الأكبر على أداء التابعين أكثر من كل الممارسات القيادية الخمس الأخرى في نموذجنا.

إن استطعت كقائد القيام بشيء واحد لتحفيز حيوية الأداء في الآخرين، إن هذا الشيء سيكون – بناء على معطيات بحثنا – هو ترسيخ قدوة قائمة على نسق من القيم المشتركة.

5. التطلع للأمام ركيزة قيادية لابد منها

في أحدث استطلاعاتنا، 72% من المشاركين اختاروا “التطلع للأمام” كواحد من أكثر الخصال القيادية التي يطلبون. وبين كبار القادة التنفيذيين كانت نسبة من يتوقعون هذه الخاصية 88% ينتظر الناس من القادة أن يكون لديهم إحساس بالتوجه وانشغال بمستقبل المنظمة. القادة القدوات قادرون على تصور المستقبل، على التأمل عبر الأفق الزمني وتخيل الفرص الأكبر القادمة. هم قادرون على تطوير تصور فريد للمستقبل. هذه المقدرة أكثر من أية مهارة قيادية تميز القادة عن المساهمين الفرديين.

6. القضية ليست رؤية القائد وحده

في نقطة معينة خلال كل هذا الكلام على مر السنين عن أهمية التوجه للمستقبل، يتملك القادة شعور بأن رؤيتهم هي حلم الشعوب، غلط! هذا ليس ما يتوقعه التابعون. نعم، يُتوقَّع من القادة أن يكونوا متطلعين إلى الأمام لكن لا يُنتظَر منهم أن يكونوا أنبياء. القيادة الأمثوليّة ليست مسألة الفيض بإلهامات قدسية المصدر.

ما يريد الناس حقاً أن يسمعوه ليس رؤية القائد وحسب. يريدون أن يسمعوا عن تطلعاتهم هم أيضاً. يريدون أن يسمعوا كيف أحلامهم ستصبح حقيقة، وآمالهم ستنجز. أفضل القادة يتفهمون أنهم يفترض أن يلهموا رؤية مشتركة، لا أن يسوقوا رؤية للعالم متمحورةً حول ذواتهم وتصوراتهم.

7. التحديات هي الأبواب لبلوغ العظمة

عندما سألنا الناس أن يخبرونا عن أفضل تجاربهم القيادية شخصياً، تحدثوا عن أوقات الأزمات، الضوائق، التغيير، والمصاعب الكبرى.

إننا لا نبذل قصارى جهدنا عندما نتابع السير في الوضع السائد كما هو أو عندما نشعر بأننا نعمل على راحتنا. المواقف التي تستخرج أقصى ما لدينا هي تلك التي تتحدانا. دراسة القيادة إذا هي دراسة كيف يقود الرجل أو المرأة الناس خلال الشدة، عدم اليقين، الانشقاق، التحول، الانتقال، التعافي، البداية الجديدة، وغيرها من التحديات الكبرى. وهي كذلك دراسة كيف الرجل أو المرأة في أوقات الثبات والهدوء، يسعى بنشاط وفاعلية لتحريك الوضع الراهن وإيقاظ احتمالات جديدة. ببساطة: القيادة والتحدي متلازمات لا انفكاك بينهما.

8. القادة لاعبو فريق

لا يستطيع القادة القيام بالأمور وحدهم، لا يعرف في التاريخ قائد واحد تمكن من إنجاز شيء استثنائي بنفسه، وفي ناحية الأداء المتميز يتفوق التعاون على كل من التنافس والجهود الإفرادية. وفي قلب التعاون تقع الثقة، من دون الثقة لا يمكنك أن تقود. كما عبر لنا عن الأمر أحد القادة: “لدي رغبة قوية في أن أكون جزءاً مما يجري. لا أن أكون مجتزءاً عنه. لا أعتقد أن الناس يسرهم العمل مدداً طويلة لدى أحد لا يريد أن يكون جزءاً مما يجري”.

9. القيادة علاقة

القيادة علاقة بين هؤلاء الذين اختاروا أن يقودوا وهؤلاء الذين اختاروا أن يتبعوا. أية مناقشة للقيادة يجب أن تتطرق إلى ديناميكيات هذه العلاقة، القادة الأمثوليون منصرفون إلى بناء علاقات قائمة على الاحترام والاهتمام المتبادلين، لأنهم يعلمون أن جودة العلاقة ستقرر جودة النتائج.

الذكاء المشاعري لدى القادة يؤثر ويساهم في فاعليتهم أكثر مما تفعل تجربتهم وخبرتهم. وفي ذلك يعبر أحد القادة بالقول: “قد لا أكون الشخص الأكثر معرفة، لكنني أعرف كيف أجعل الناس الآخرين يتفكّرون في أنفسهم بطريقة جيدة” يالها من مقدرة عظيمة يحسن امتلاكها.

أفضل القادة يعرفون أن عملهم ليس اكتساب القوة لأنفسهم، بل جعل الآخرين يشعرون بأنهم أقوياء وقادرون.

10. الاهتمام قلب القيادة

بعكس كثير من التوهمات الشائعة حول كيف ينبغي على المدير أن يكون بارداً وعقلانياً “ليس الأمر شخصياً إنه العمل التجاري وحسب” يبين البحث العكس تماماً.

القادة والمديرون الأرفع أداء هم الأكثر انفتاحاً واهتماماً. يُبدون مزيداً من التعاطف تجاه الآخرين ويرغبون أن يكون الآخرون أكثر انفتاحاً عليهم. والقادة الأمثوليون يتفوقون في تحسين الأداء من خلال مزيد من العناية بقلوب البشر.

الصعود إلى أقصى القمة شاق وقاسي الانحدار. التحديات هائلة ومفزعة أحياناً. وفي مواجهة هذه الاحتمالات يجب على القادة استدامة الرجاء الحسن وبث التشجيع حولهم، والبحث واضح جداً: الآمال العالية تؤدي إلى إنجازات عالية.

أرجو أن تضيف عزيزي القارئ دروسك القيادية الأكثر أهمية إلى هذه اللائحة: أفضل القادة هم أفضل المتعلمين، وأنا متأكد من أن هناك الكثير جداً لتعلمه منكم أعزائي القراء.

الكاتب: جيمس كوزس: خبير ومدرب القيادة العالمي

الرواد من أكثر الأفراد قوة وفاعلية في المجتمع. ليس لأنهم أثرياء بل لأن العادات التي يتحلون بها تضمن نجاحهم في أي مسعى يقصدون إنجازه. تأمل في العادات السبع التالية وانظر كم لديك من المشتركات مع طليعة الأفراد الأكثر نجاحاً من قادة الأعمال والمديرين وقادة الفرق والرواد في كل أنحاء العالم.

كراهية النوم ومعاداة الفراش

باستثناء أوقات الإجازات لن تجد رائداً يطيل البقاء راقداً في فراشه. كل ثانية تمضيها مسترخياً متكاسلاً على سريرك هي ثانية تمر وإنتاجيتك تهوي أمام عينيك. لدى معظم الناس هذا الاسترخاء على السرير استراحة محببة تشتاق إليها النفس لكنها لرائد أو قائد فعال فترة مقلقة لا هدوء فيها للنفس ولا استقرار.

أخذ استراحة أمر ضروري مفيد. لكن وقت هذه الاستراحة هو ساعات النوم الطبيعية التي خلقت لذلك، لا غير. إن كنت لا تشعر بالسعادة حتى تعب من النوم مقداراً أكبر من ذلك فلا تتعب نفسك: على الأرجح لا فرصة لك في أن تصبح قائد عمل ناجح.

الإقبال على التفويض

من وجهة نظر مواقع العمل الدنيا ونحن صاعدون يبدو التفويض نعمة مرغوبة. ومن يا ترى لا يحب أن يكون بإمكانه تحويل مهمات ذات قيمة إلى العاملين التابعين له وإنزال أعبائها عن كتفية؟ والجواب في الواقع هو: ناس أقل بكثير مما تتخيل.

بالرغم من أن معظم الناس يعتقدون أن التفويض أمر يمكنهم الاعتياد على ممارسته دون عناء، فإن الواقع يقول أنه أمر عظيم المشقة ثم إنه عملية مستنزفة مضنية إن لم يجر كما ينبغي.

تخيل نفسك العريس مقدماً على حفل زفافه، إنه حدث كنت تفكر فيه منذ وقت طويل، والقلق على نجاح الحفل يحملك ضغطاً كبيراً. فهل يا ترى ستقبل بكل سرور واطمئنان على تفويض كل القرارات في هذه المسألة إلى مخطط حفلات زفاف خبرته قليلة نسبياً؟ بالطبع لن تفعل ذلك بل ستفكر على الأرجح على نحو قريب من هذا: “إن يوم زفافي أمر مهم أهمية كبيرة لدي لا تسمح بأن أترك فرصة كهذه كي يفسدها أحد. طبعاً لا يمكن لأي إنسان أن يوليه اهتماماً وعناية فائقتين كما سأفعل أنا. باختصار: الأمر لا يحتمل المخاطرة سأقوم بالأمر بنفسي”.

هذا هو السيناريو الذي يتصور كثير من المديرين الجدد أنفسهم فيه يملكون القدرة على أن يفوضوا المهمات تفويضاً تاماً لزملاء العمل التابعين لهم، لكنهم يخشون القيام بذلك لأن نتائج كبيرة وكثيرة تتعلق على نجاح المهمة وستمتلئ أنفسهم بقلق لا يطاق إن تركوا أحداً غيرهم يتولى الأمر.

القائد الفعال لا ينتظر انتظاراً مواتاة الظروف بنفسها كي يجد نفسه مطمئناً إلى تفويض الناس، بل هو يصنع وينشر الثقة في التابعين له، ويترك للمقتدرين الخبراء القيام بما يبرعون فيه، ويترك الرواد يقومون بما يبرعون فيه يتألقون: القيادة.

السرعة الخاطفة

الفرق بين الرائد الناجح والفرد العادي هو أنه عندما تلوح فرصة العمل ذاتها أمامهما فإن ردة الفعل لدى كل منهما هي التي تختلف. الفرد العادي قد يتأمل ويدرس فرصة العمل ويدقق في حسابه المصرفي ويحسب ويوازن، وربما يواصل إلى إتمام التخطيط لاحتمال ترك وظيفته الحالية. لكن قبل أن ينهي الشخص العادي كل هذا الحساب والدراسة للفرصة يكون الرائد قد انتهى من تنظيم فريقه استعداداً للانطلاق والهجوم!

الفعل المبادر

قادة الأعمال لا ينتظرون الفرص كي تحط بين أيديهم، بل هم من فورهم ينخرطون في بحث متواصل (أو يدفعون المال لمن يقوم بذلك) حتى يبقوا على الدوام متأكدين من أن لديهم مسالك واتجاهات جديدة يستكشفونها. لا يمكن أن يبقوا قانعين مرتاحين في مكانهم ذاته مهما كان مواتياً ومربحاً وهم يبحثون دوماً عن الفكرة التالية. وحتى الرواد الناجحون الذين تراهم يتشبثون بقوة داخل عمل واحد، فإنهم في الحقيقة لا يكفون عن استكشاف عدة منتجات أو نماذج عمل متعددة داخل ذلك المجال.

التفاؤل

على مفترق الطرق أمام الفرصة الرائد غير الفعال قد يفكر ويقول لنفسه: “في هذه المسألة توجد هذه المشجعات والمخاوف.. فلنحسب ولنقارن بين كفتي الميزان” ولكن الرائد الاستثنائي الناجح يفكر: “لدينا هذه المشجعات الكبيرة بما يكفي للانطلاق وراء هذه الفرصة، وأما المخاوف فسنواجهها ونتغلب عليها واحدةً واحدة فيما بعد”.

البقاء متفائلاً عادة محورية لابد منها لأجل الرواد لأنها الطريقة الوحيدة للتعامل مع مقدار المخاطرة الكبيرة الذي يقتحمه هؤلاء الناس، هل تقدم على المخاطرة براتبك لسنة كاملة حتى تجني مالاً أكثر في السنة القادمة؟ كثير من الناس لن يقدم على ذلك، وهذا هو السبب في أن الرواد الناجحين عملة نادرة.

الشدة والحزم دون أي تساهل

لعل هذه هي الخصلة الأشهر لدى الرواد، في معظم الأحوال الرواد أشخاص لا مكان لديهم للتساهل والمسايرة، طبعاً لا يعني هذا تجردهم عن الأخلاق، بل يعني أن عليك أن لا تنتظر أي تلطّف أو “مجاملات” إن كانت ستعرقل نجاحهم. عليك أن تكون مركزاً على غايتك إلى هذا الحد، لا أقل من هذا أبداً. وإن كنت تقول لي هون عليك الأمر لا يحتاج هذا ولا يستحق هذا العناء والشدة، فإنني أقول لك بلى، أمر الريادة يستحق، والوقوف في موقع الرائد الناجح نجاحاً استثنائياً ليس بالأمر اليسير الذي يصلح له كل الناس.

العناية المجنونة بالتفاصيل

كل شيء يجب أن يكون مثالياً، المنافسة في عالم الأعمال المعاصر تزداد شراسة إلى حدود لا تسمح لرواد الأعمال بإنجاز أي شيء نصف إنجاز. لن يستطيع رجل الأعمال المغادرة إلى بيته حتى تنجز المهمة مئة بالمئة، وعندئذ يرتاح. وتقديم إنجاز يتخطى المتوقع هو علامة مميزة وبصمة كلاسيكية تقول: من هنا مر رائد حقيقي، بهذه الطريقة يصبح مفهوماً سر تحقيق الأرباح الاستثنائية، وسر النمو الصاعد لشركة مغامرة صغيرة وتحوّلها إلى شركة ناجحة تقدر قيمتها بالملايين.

وأنت عزيزي القارئ: كم من هذه العادات وجدته لديك، وإلى أي حد؟ وأي هذه العادات تعتقد أنه الأندر أو الأصعب اكتساباً؟ شاركنا برأيك وتجربتك!

الكاتب: سايمون أوتس

بين الحين والآخر نشاهد ونسمع عن انهيار هذا البنك العريق وتراجع تلك الشركة المتقدمة، فيا ترى ما الذي يسبب انهيار أو تعثر الاستراتيجيات؟ وهل يمكن إرجاع الأمر إلى أسباب معينة في إنشاء وتنفيذ الاستراتيجيات؟ كل هذه الشركات المنهارة أو المتعثرة شركات عملاقة، تتوفر لها إدارة محترفة وأنا متأكد أن لديها جميعاً استراتيجيات عمل محكمة. فما الذي يجعل الاستراتيجيات تتعثر وتفشل؟

يمكن تقسيم المشكلة إلى قسمين:

1. في صناعة الاستراتيجية: إما أنه لا وجود لصناعة الاستراتيجية بالمرة، أو إن الاستراتيجية الموضوعة مختلة ومحكوم عليها بالفشل.
2. في تنفيذ الاستراتيجية: الإستراتيجية بذاتها لا بأس بها لكن تنفيذها هو المتعثر.

الأخطاء الشائعة في صناعة الاستراتيجية:

1. انصراف التركيز إلى التكتيكات بدلاً من الاستراتيجية. الاستراتيجية تبين “لماذا” بينما التكتيكات تهتم بـ “ماذا”.
2. عدم تفهم ماذا يريد الزبائن حقاً. ينبغي أن يكون العملاء محور تركيز استراتيجيتك لأنهم هم من يقرر انتصارك أو هزيمتك في ميدان السوق.
3. الإخفاق في تحقيق التفرد والتميز بوضوح في سوقكم. أن تكونوا نسخة مكررة يسبب ركوداً واستعصاء تنافسياً ولا مبالاة عند العملاء.
4. الفشل في مراقبة البيئة الخارجية لرصد الفرص والتهديدات.
5. عدم تفهم الدوافع، ونقاط القوة والضعف لدى المنافسين. أرى كثيراً من الخطط الاستراتيجية التي تفترض نمواً في الحصة السوقية من دون أن تشرح لماذا ينبغي على الزبائن التحول إلى منتجنا، وكيف ستكون ردة فعل المنافسين.
6. عدم الوضوح في تبيين كيف سنولّد الأرباح. بالتأكيد يرجع أصل هذه الآفة إلى فترة صعود فقاعة الإنترنت التي انفجرت في نهاية التسعينات، لكن ما نزال نرى حتى اليوم أن كثيراً من الشركات لا تطور “نموذج عمل Business model” سليماً.
7. عدم تحديد وإدارة المخاطر الاستراتيجية، والمالية، والتشغيلية. هل تستمعون إلينا يا بنوك؟
8. عدم بناء ثقافة تشجع التفكير والفعل الإبداعي.

مع أن كثيراً من أكبر العثرات يوجد في صناعة الاستراتيجية المختلة فإن هناك أيضاً كثيراً من التقنيات المثبتة التي تتيح لكم تطوير استراتيجية أقرب للفاعلية والنجاح.

ولعل المسألة الأكبر هي كيف سيرد المنافسون على خطواتكم الهادفة للسيطرة على السوق والتي تتفرع إلى مسألتين:

1. هل يستطيعون الانتقام؟ إن أفلحتم في تقديم أفضلية مستدامة فالمنافسون قد لا يكونون قادرين على الانتقام. قد لا يتوفر لديهم المهارات أو الأموال.
2. هل يريدون الانتقام؟ عندما تبدأ بالتفكير في ردود فعل المنافسين إزاء تقليص أسعارك مثلاً قد يبدو من الغريب أن تجدهم غير متمسكين بالصراع ضدك، وربما لا يرون جدوى اقتصادية بعيدة المدى في تدمير ربحية القطاع. نظرية الألعاب Game theory تقنية مفيدة جداً للنظر إلى ردود أفعال المنافسين والنتائج المتاحة في السوق.

الأخطاء الشائعة في تنفيذ الاستراتيجية:

في مرحلة التنفيذ يغدو الأمر أصعب إذ عليك الوصول بطاقم عملك وبالعملاء والموردين إلى التحرك والقيام بأفعال معينة. وهناك التحدي الصعب أمام فرق الإدارة العليا في ضمان القيام بخطوات فعلية متسقة مع الاستراتيجية المرسومة.

1. الفشل أو الخلل في وضع أهدافكم الاستراتيجية ومنطقكم الاستراتيجي في صيغة مكتوبة.
2. التقصير في الرجوع بانتظام إلى خطتكم الاستراتيجية. في الواقع تقوم ذاكرة البشر بحيل مضحكة والاستراتيجية المتفق عليها قد لا تكون كما تتذكرها أنت.
3. عدم توصيل استراتيجيتكم إلى فريق العاملين في شركتكم. إن لم تخبروهم إلى أين تتجهون وكيف ستصلون فكيف تنتظر منهم تصرفات وصناعة قرارات يومية متلائمة مع استراتيجيتكم؟
4. عدم الجلوس مع كل موظف أو مجموعة موظفين وشرح ماذا تعني الاستراتيجية الجديدة لهم وكيف ينبغي أن يتغير الدور الذي يقومون به. إن كانت استراتيجيتكم الجديدة خدمة عملاء محسنة في وظائفهم، وإن كانوا يفتقرون إلى مهارات معينة أفلا ينبغي تدريبهم؟.
5. استخدام المكافآت والحوافز بطرق لا تعزز أو حتى تخالف استراتيجيتكم.

إن غيرتم الاستراتيجية فينبغي أن تغيروا في طرق التحفيز وتذكر أن الناس يقومون بما يكافئون على القيام به. عدم وجود المحفزات الملائمة سيجعل التنفيذ أصعب على الناس، وأما وجود المحفزات المتعارضة مع الاستراتيجية فيعني الحكم بالفشل.

1. عدم قياس تقدمكم في أهدافكم ومطالبكم الاستراتيجية. إن كان الأمر يهمكم حقاً فينبغي قياسه.
2. الفشل في وضع نموذج العمل الصحيح الذي يمكنه أن يقدم المزايا والقيمة للعملاء بتكلفة منخفضة. أي النموذج المركز على الكفاءة Efficiency والفاعلية Effectiveness جميعاً.
3. الفشل في مراجعة استراتيجيتكم دورياً وخصوصاً إن كانت البيئة الخارجية غير مستقرة.

لقد كان الجنرال إيزنهاور الذي قال “لا خطة يمكن أن تصمد وتبقى كما هي لدى الالتحام مع العدو”. إن تنفيذ خطة غير مرنة مستحيل لأنك لا تستطيع بأي حال التنبؤ بما سيفعله كل واحد من اللاعبين المهمّين. لهذا من المهم معرفة الهدف الإجمالي والخطوط المرشدة العامة لأنها ينبغي أن تكون هي المؤثرة على كل شيء تقومون به.

وأنت عزيزي القارئ، ماذا ترى؟ هل أغفلت سبباً كبيراً من أسباب فشل الاستراتيجيات؟ وهل تخالفني في شيء من النقاط السابقة؟

الكاتب: بول سيمستر

لن أكون مبالغاً إن راهنت بكل ثقة على أن قراءتك هذه المقالة مؤشر على طلبك جديداً ومزيداً في حياتك فوق ما تجده فيها الآن. سواء أكنت تفتش عن مجال عمل جديد، فرصة جديدة، دخل إضافي بدوام جزئي أو حتى يخطر ببالك الانزلاق لتجريب لعبة من ألعاب كسب النقود بالحظ، فإن هذا كله ينبع من مصدر واحد: “قصور الظروف الحالية عن تأمين كفايتنا ورضانا”. وقد تكون ناجحاً كل النجاح فيما تقوم به، وما يحفزك هو التحرر من الضجر، ومع ذلك يبقى ما تنشده هو: التغيير، دعني أخبرك سراً صغيراً:

لن يوجد أي تغيير في حياتك حتى يوجد تغيير فيك أنت.

هل تريد أن تتغير أم تريد الاستمرار في سياقة سيارة الفولكسفاغن وادعاء أنك تسوق بورش رياضية؟ إنك أنت الشخص الوحيد الممكن له تحقيق هذا التحول.

إن كنت تريد المزيد من الثمرات من حياتك فلا بد من أن تبذل المزيد في حياتك، والطريقة القاعدية لفعل هذا هي أن تبدأ بتثقيف وتعليم نفسك. كيف يمكنك انتظار المزيد في السنوات القادمة إن كان نظام التشغيل في دماغك هو ذاته النظام الذي كان عندما تركت الدراسة!

كل شيء يتغير في كل وقت.. وأنت؟

أنت تحتاج للتغير أيضاً. أعد ابتكار نفسك. ابدأ طوراً جديداً مثيراً في حياتك. الوقت لا ينتظر أحداً. هناك ناس كثيرون تحدثت معهم لم يقوموا على الإطلاق بقراءة كتاب أو حضور أية تجربة تعليمية منذ تركهم مقاعد الدراسة، في الحقيقة أنا أرثي وأفكر كم هذا محزن، إلا أن بعضهم يفخرون بذلك. لكن عندما تتواصل المناقشة تجدهم يصبون كل مشكلاتهم وكل قصصهم عن حظهم الأسود وعن التعاسة التي تترك العالم كله وتلاحقهم دون هوادة.

إن كنت ما تزال معي فإنني أريد أن أسألك ثلاثة أسئلة وقبل الإجابة عليها فإنني أرجو منك التريث والتفكر، قد يستغرق منك بعض الوقت الإجابة على السؤال الأول بدقة معقولة.

مستعد؟ إليك السؤال الأول إذا: كم من الوقت أنفقت الأسبوع الماضي لأجل إطعام بطنك؟

لا حاجة لأن تكون الإجابة دقيقة 100% لكن ينبغي أن تفكر وتحسب بطريقة صحيحة معقولة وتتوصل في النهاية إلى رقم قريب من الواقع، سجل الإجابة على ورقة.

السؤال الثاني: كم من الوقت أنفقت الأسبوع الماضي من أجل تغذية دماغك؟

للأسف معظم الناس لن يحتاجوا في الإجابة على هذا السؤال إلى أي قدر من التذكر والحساب، والإجابة بكل بساطة ودقة لدى كثيرين هي: صفر.

وإليك الآن السؤال الثالث البسيط جداً: لماذا؟ لماذا تنفق كل تلك الأوقات الوفيرة على تغذية بطنك ثم لا تمنح لتغذية دماغك إلا لحظات قليلة؟

لا تغلق عينيك، تأمل وتفكر.. ما تتجاهله سيضرك ويؤلمك أكثر.

ليس من غاية هذه الأسئلة التصغير من شأن أي إنسان، وإنما أريد منكم أحبتي القراء التفكر في المسألة. إن التفكر الجدي المتواصل في الأمور هو أقرب وأدعى إلى القيام بفعل وعند القيام بفعل يمكن للعالم من حولنا أن يتغير وهذا ما تريده أليس كذلك؟

البطالون اللامنجزون هم المعذرون في المجتمع، وبالضرورة سيصبحون محترفين مدمنين على ابتكار وإطلاق الأعذار. ينفقون كثيراً من الوقت والجهد في صنع الأعذار من الأداء الضعيف. وما يثير الجنون أن كل ذلك الوقت والجهد المضيع على إنجاز لا شيء كان يمكن بسهولة أن يستخدم لتحقيق شيء إيجابي.

بسهولة يمكنك التعرف على البطال محترف الاعتذار من لغته: “لست ذكياً كفاية!” هراء!.. لست بحاجة لأن تكون عبقرياً حتى تحقق المنجزات، ينبغي عليك وحسب أن تكون مقبلاً على التعلم. هل أنت مريد مقبل على التعلم؟

لم يكن أحد في عائلتي ناجحاً. عظيم! وهذه فرصة كي يرى العالم شيئاً جديداً في هذه العائلة، لم لا تكون أنت من يكسر سلسلة الفشل المعتاد؟

لم أصادف في حياتي أي حظ سعيد. حقاً؟ ربما الله تعالى يرى أنك لا تحتاجه. كلما سعيت بجد أكثر صرت محظوظاً أكثر.

احذر لسانك… راقب كلماتك!

في مجتمعنا الغربي ماذا يقول معظم الناس حين تسلم عليهم وتسأل أحدهم: كيف حالك؟

يقول لك: ليس سيئاً، ماشي الحال. لو تفكرت بإجابة من هذا النوع ألا تراها سلبية سخيفة؟

ماذا يعني القائل “ليس سيئاً”؟ ليس سيئاً بالمقارنة مع ماذا؟ دع عنك هذا الهراء. جرب ابتكاراً أفضل. لم تقول “الحمد لله أنا في خير حال ولك جزيل الشكر على السؤال!” ولو أن هذا سيثير استغراب بعض الناس.

ابدأ بالحركة الآن.. كل وقت هو الوقت الصحيح للقيام بما ينبغي القيام به

عودة إلى محور هذه المقالة الرئيس. كم ستبقى أكثر تضيعا للأصل الأثمن لديك؟ الوقت.

دع عنك اصطناع المعاذير وابدأ باتخاذ التدابير. افعل شيئاً افعله الآن. يمكنك بسهولة أن تبدأ بتثقيف نفسك. ذخيرة المعرفة الوفيرة ستعطيك القوة الكامنة. والتصرف والفعل عملاً بهذه المعرفة سيعطيك القوة. حاول قراءة بعض الكتب الجيدة، إذ يمكنها بالفعل أن تحدث تغييراً. لست متأكداً من أين تبدأ؟ هذا سهل، انظر في أقرب من حولك من المتصلين بمجالات التحفيز والتطوير والمعونة الذاتية وستجد لديهم ولدى من ينصحونك به من المكتبات عشرات من الكتب المحشوة حشواً بكنوز من المعارف والخطوات العملية وبالإضافة إلى خطوات المتابعة التي يفتحها لك كل كتاب. يمكنك أيضاً حضور دورة تثقيفية تدريبية.

بعد قيامك بهذه الإجراءات لن يبقى لك مبرر لأن تكون مدمن اعتذار، لقد قدمت لك للتو بعض الاقتراحات التي تتيح لك أن تتغير.

طبعاً يمكنك دوماً البقاء حيث أنت كما أنت. هذا خيارك لكن إن كان في حياتك ضجر أو سخط وتريد صنع تحسينات فبالله عليك افعل شيئاً في ذلك. ليس لك إلا فرصة واحدة في العمر الذي تعيش، اجعلها كبرى. ليس عليك أن تتقبل ما حدث من قبل كقالب يرسم ماذا سيأتي. غير نظام تشغيلك، اجمع المعرفة. عرّض نفسك لأفكار جديدة وطرق تفكير وقيام بالأشياء.

ربما سمعت هذا من قبل لكنه مهم ولازم فلذلك سأضعه أمامك ثانية. هناك ثلاثة أنواع من الناس:

1. من يجعلون الأفكار تتحقق
2. من يراقبونها تتحقق
3. من يتساءلون: ماذا جرى؟

إن كنت تقليدياً تضع نفسك في الزمرة الثانية أو الثالثة عن طريق عدم إرادتك تعلم تقنيات جديدة وتحصيل المعارف التي يسعى الناجحون وراء من يمتلكونها فهناك علاج بسيط جداً لكن عليك أن تكون مستعداً للقيام بثلاثة أشياء:

1. استثمر في نفسك
2. تعلم معرفة جديدة
3. طبق تلك المعارف

يمكنك أن تصنع قراراً اليوم بتحسين نفسك أو يمكنك تجاهل نصيحتي، الخيار لك.

تذكر ليس هناك شيء مهم في الحياة أكثر من الاهتمام بنفسك. لو أن كتاباً أو دورة ما أفادتك في تعلم شيء واحد فقط من بين عشرات الأفكار والمعلومات الخاصة التي يقدمها فإنه يبقى استثماراً مستحقاً بالنسبة لك. ألا تعتقد ذلك؟ إن هذا الشيء الواحد الذي تستفيد منه قد يكون الإرشاد أو المعلومة التي تصنع فرقاً هائلاً في مستقبلك.

هل أنت تستحق الاستثمار فيك؟

إن كنت في الماضي منكباً على ابتكار المعاذير والتعلق بها فلديك الفرصة الآن كي تفعل شيئاً في هذا الأمر. إن كنت تقرأ الجرائد وتتابع التلفزيون والراديو فسترى كم من السلبيات يتخلل حواسنا. إننا نغرق بها في كل دقيقة كل يوم. دراسة مبادئ النجاح لديها مقدرة صد كل السلبيات خارج حياتك. يمكن أن تعلمك التركيز المجرد على ما تريد فقط.

عندما تتعلم تحصين نفسك وتجنيبها السلبي فستكون عندئذ حراً، كي تركز على كل الجيد والإيجابي الذي يمكن أن يأتي في حياتك.

فقط انظر حولك، هذا العالم في أمس الحاجة إلى مزيد من المنجزين. الله سبحانه وحده يعلم كم لدينا من المفكرين السلبيين والمتعذرين، إنهم في كل مكان، ونصيحتي لك: لا تكن أنت من يزيد عددهم المتصاعد. التحق بالمنجزين الذين يتخذون تفكير النجاح قاعدة لقوتهم. التعذر فصل ستجده في كتاب عنوانه “ألف باء الفشل” اتخذ قرارك اليوم بأن تكون منجزاً مهما قررت أن تفعل فأطيب تمنياتي لمستقبلك.

الكاتب: غاري سيمبسون.

ليس القائد الجيد بالذي يمتلك الكثير من المعرفة والخبرة وحسب، بل من لديه المهارات البشرية الألطف التي تتيح له استثمار تلك المعرفة والخبرة. ومع القول بأهمية هذه المهارات البشرية فإنه يبقى موجوداً لدى كل مدير خط دقيق يفصل بين كونه متفهماً متعاطفاً ودوداً وبين كونه ضعيفاً عاجزاً.

من المسائل الأكثر أهمية – خصوصاً لدى المديرين الجدد – الخطأ أو التساهل في رسم وصيانة الفروق بين علاقات العمل الشخصية وبين العلاقات الشخصية الخالصة. ظاهرياً، تبدو هاتان العلاقتان شيئاً واحداً، لكن هناك فروق مهمة: تخيل أن مجموعتكم تخرج في نزهة أو في نشاط رياضي: أنت المدير وأحد أعضاء الفريق يمر بمشكلات عائلية وإجراءات طلاق. محادثة علاقة العمل الشخصية الملائمة ستكون شيئاً مثل “يؤسفني ما تمر به وأنا أعرف أنها مرحلة انتقال شاقة” وأما المحادثة الشخصية الخالصة فستتطرق إلى الزوج أو الزوجة المخادعة وتفاصيل دقيقة صغيرة كما يحدث في برامج الفضفضة التي يبثها الراديو آخر الليل.

صعب أن تكون صديقاً ورب عمل فعالاً، إذ قد يفقد رب العمل الموضوعية، وقد يفقد العامل الاحترام. حتى ترسم الحدود الفاصلة الملائمة وتكون قائداً أفضل عليك أن تكون واعياً لهذه العلامات الست التي تقول لك أنت مدير لطيف زيادة عن اللزوم:

إخلاف مواعيد الإنجاز أمر طبيعي

إن كنت أنت آخر من يعلم أن هذه المهمة أو تلك ستتأخر عن الموعد المتوقع فهذه علامة إنذار تقول لك: ينبغي أن تكون أكثر حزماً. وعلامة أخرى بالغة الدلالة: التابعون المباشرون لك يلغون أو يغيرون مواعيد الاجتماعات معك من دون سبب وجيه – مثل المرض الشديد – ينبغي أن يتبع طاقمك لك ويلاحقونك بالمستجدات، لا أن تتبعهم وتلاحقهم.

يمزحون عليك لا معك

ينبغي على المدير أن لا يجد نفسه – إلا نادراً – في موضع المتلقي للدعاية الساخرة. إن كنت تجد نفسك بين الحين والآخر موضوع مزحة أو تعليق ساخر بريء معتدل فهذا يشير إلى ارتياح الموظفين في التعامل معك. لكن إن كنت موضع تهكم في كثير من الأحيان فهذا يعني بوضوح تلاشي احترامك.

وجود رأيك مثل عدمه

ماذا يحدث عندما توجه نقداً؟ هل يتم النظر فيه والتفكير بالأخذ به مع اعتراض أو دون اعتراض؟

إن كان الموظف التابع لك لا يكاد يبالي بأي تفاعل مع ما تقول فإنه يتجاهلك، وهذه علامة إنذار هائلة بأنك تفتقر إلى الفاعلية. وكذلك إن كنت تجد نفسك تتجنب الإدلاء برأيك وتوجيه الملاحظات فهذا قد يعني أنك تفتقد المقدرة على النظر إلى الأمور ومعالجتها بموضوعية.

تضطر إلى كثير من الإفشاء والتبرير

إن كنت تمضي نصف نهارك وأنت تشرح لموظفيك مبررات أقوالك وأفعالك فأنت تضيع وقتك. وربما تدمر سلطتك. إن كنت تشعر بالحاجة إلى الإغراق في تبرير قراراتك إلى حد تسريب بعض المعلومات الإدارية التي يفترض بقاؤها في مستوى معين في سبيل إقناع فريقك أو تبرير اختياراتك فإن فاعليتك القيادية تنهار.

تنسحب كي يظهروا… تتراجع كي يتقدموا… وتحزن كي يفرحوا!

نعم، مهم أن تكون لاعب فريق، لكن عليك أيضاً أن تنال التقدير على ما تقوم به حين تستحقه. هناك قادة يشعرون بالحاجة دوماً إلى مشاركة منجزاتهم مع القسم أو الفريق الذي يقودون. مع أن هذا يمكن أن يكون شيئاً عظيم الفائدة لمعنويات الفريق ويساعد في جعلهم يلمسون ثمار تعاونهم، فإنه يمكن أن يرتد بأثر عكسي على القائد إن وصل الأمر إلى عدم رؤية الآخرين مقدرته على تحقيق منجزات كبيرة بنفسه. إن المشرفين على القائد في المستويات الأعلى بحاجة إلى مشاهدة ولمس أنه هو من يحرك ويقود الفريق إلى النجاح.

كم هذا لطيف! صداقة تلغي الالتزامات والتكاليف

من المهم تفهم الفرق بين تنامي المودة بينك وبين أحدهم، وبين أن يكون نداً، زميلاً لا وجود لتكليفات وأصول في التعامل بينك وبينه. من مظاهر هذه الندية أو الزمالة الملغية للتكاليف والأصول: المرور بمكتبك أو المكوث فيه من دون موعد، أو الإطالة في استراحة الغداء دون حرج، أو القدوم إلى العمل متأخراً والمغادرة مبكراً دون التفكير في المساءلة، إلقاء آراء وتقييمات غير مطلوبة في شؤون إدارية، أو إقحامك وآخرين في أحاديث القيل والقال المكتبية اليومية عن موظفين آخرين، وتشتيت انتباهك عن أداء المطلوب منك في وقت العمل.

الكاتب: آمي ليفين إبستاين

التسويق التقليدي – بما في ذلك الإعلان، والعلاقات العامة والتعليم، والتواصل الشركاتي– يلفظ أنفاسه الأخيرة، ورغم أن كثيراً من الناس في وظائف ومنظمات التسويق التقليدية قد لا يكونون مدركين أنهم يعملون في فضاء منقرض، لكنهم كذلك بالفعل، والأدلة على ذلك ملموسة.

مؤشرات وعوامل النهاية

أولاً:

المشترون لم يعودوا يبالون إلا قليلاً بما يقال لهم. فدراسات عديدة تؤكد أنه في رحلة قرار المشتري صارت تواصلات التسويق التقليدية ذات دور ضئيل لا يكاد يذكر، يتحقق المشترون ويجدون المعلومات عن المنتجات والخدمات بطرقهم الخاصة، باستخدام الإنترنت في كثير من الأحيان، ومن مصادر خارج الشركة مثل أحاديث العملاء المباشرة word – of – mouth أو مراجعات وتعليقات المستخدمين Customer Reviews.

ثانياً:

الرؤساء التنفيذيون لم يعودوا يطيقون الصبر على الوضع الراهن، في دراسة مزلزلة عام 2011 شملت ستمئة شخص من الرؤساء التنفيذيين وصناع القرار أجرتها شركة Fournier Marketing Group اللندنية قال 73% منهم إن مديري التسويق العامين يفتقرون إلى مقدرة توليد نمو كاف في العمل، وقال 72% إنهم منهكون من طلب المال منهم دون أن يبين لهم الطالبون كيف سيولد هذا المال مزيداً من الأعمال، وقال 77% أنهم لم يعودوا يتحملون ولا يصدقون أي كلمة من الكلام الكثير عن قيمة العلامة Brand equity الذي لا يمكن ربطه بقيمة الشركة الفعلية أو أي مؤشر مالي آخر ملموس معتبر.

ثالثاً:

في بيئة اليوم المتزايد انصهارها بوسائط التواصل الاجتماعي Social Media فإن التسويق والمبيعات التقليدية ليست عاجزة عن البلاء بلاءً حسناً وحسب، بل هي لا محل لها.

تفكر في الأمر: كيف تستأجر منظمة ناساً – موظفين، ووكالات خدمات، واستشاريين، وشركاء – غير آتين من عوالم المشترين، والذين اهتماماتهم ليست بالضرورة متلائمة مع اهتماماتهم، وبعدئذ تنتظر منهم إقناع الزبون بإنفاق نقوده العزيزة على هذا المنتج أو تلك الخدمة!

عندما تحاول تمديد منطق التسويق التقليدي إلى عالم وسائط التواصل الاجتماعية فإنه ببساطة لن يعمل، فقط اسأل فيسبوك التي وجدت نفسها متورطة في جدال حول فعالية أو عدم فاعلية التسويق على فيسبوك.

في الحقيقة، هذا الجدال الأخير فيه من تضييع الصورة والتشتيت ما فيه لأن التسويق التقليدي لا يعمل حقاً في أي مكان، هناك كثير من التخمين حول ما الذي سيحل محل هذا النموذج المكسور، وثمة إحساس بأننا لا نملك سوى لمعات محدودة عن مستقبل التسويق على الهوامش. لكن في الواقع نحن نعرف الآن بكثير من التفصيل كيف سيكون النموذج الجديد للتسويق وهو في محل التطبيق في عدد من المنظمات. وهاكم مكوناته الرئيسة:

استعادة التسويق الأهلي Community marketing

باستخدامها استخداماً صحيحاً، تسرّع وسائط التواصل الاجتماعية تياراً تتزايد فيه مقدرة المشترين على مقاربة تجربة الشراء في مجتمعاتهم المحلية الملموسة. مثلاً: عندما تتفكر في صفقة مهمة كبيرة مثل بيت جديد، أو تلفزيون بلازما متطور، أو التعاقد مع جراح ممتاز، فأنت على الأغلب لا تذهب للحديث مع بائع ولا تمضي إلى قراءة المحتويات في مواقع شركات. بدلاً من ذلك على الأغلب ستسأل الجيران أو الأصدقاء –شبكة الزملاء Network of peers– عما يستعملون.

يجب على الشركات أن تقدم جهودها في الوسائط الاجتماعية تقديماً يجعلها تحاكي قدر المستطاع تجربة الشراء الأهلاوية هذه Community – Oriented وبدورها شركات الوسائط الاجتماعية – مثل الفيسبوك– ينبغي أن تصبح خبيرة في تمكين هذا الأمر. يمكنهم القيام بهذا عن طريق توسيع شبكة زملاء المشتري التي تستطيع أن تقدم له معلومات ونصيحة يعتمد عليها بناء على تجربتهم الخاصة مع المنتج أو الخدمة.

مثلاً: هناك شركة جديدة –Zuberance– تجعل تأييد الشركة والنصح بها أمراً سهلاً ممتعاً لعملائها على منصات التواصل الاجتماعي التي يختارون. في لحظة تعريف أحد هؤلاء العملاء بنفسه مروّجاً عندما يرد على استطلاع فإنه يرى فوراً استمارة تدعوه لكتابة مراجعة أو توصية على أي من مواقع التواصل الاجتماعي المتعددة. وحالما يفعل ذلك تقوم منصة شركة –Zuberance– بنشره في المواقع المعينة، وشبكة المروّج تصبح على الفور عارفة بتجربته مع الشركة.

اعثر على المؤثرين على عميلك

ينفق كثير من الشركات موارد ضخمة في ملاحقة مؤثرين خارجين اكتسبوا المتابعة على الويب وعلى وسائط التواصل الاجتماعية. لكن الطريقة الأفضل هي اكتشاف وتنمية المؤثرين على العملاء وإعطائهم شيئاً رائعاً يتحدثون عنه. يتطلب هذا مفهوماً جديداً لقيمة العميل يتخطى قيمة عمر العميل Customer life time Value CLV: مقدار الربح الإجمالي الذي تتوقع الشركة جنيه من كل عميل خلال فترة شرائهم منتجاتها، المستندة استناداً حصرياً على المشتريات. هناك مقاييس أخرى عديدة لقيمة العميل الكامنة تتخطى ما يدفعه لك من نقود. مثلاً، كم هي كبيرة واستراتيجية لشركتك شبكة العميل؟ كم هو أو هي محترمة؟

أحد العملاء المحترفين الأكثر قيمة (MVP: Most Valuable Professional) لدى شركة مايكروسوفت يدعى لدى متابعيه في شبكته مستر إكسل. في بعض الأيام تتلقى صفحات موقعه زيارات أكثر من صفحة الإكسل على موقع شركة مايكروسوفت. يمثل هذا جمهوراً ذا أهمية كبيرة واضحة لدى الشركة التي تدعم جهود مستر إكسل “بمعارف داخلية” وبمراجعات لإصدارات جديدة. وبالمقابل فإن مستر إكسل وأمثاله من المحترفين الأكثر قيمة يساعدون شركة مايكروسوفت في اختراق أسواق جديدة بفاعلية أكبر وتكلفة أقل.

ساعدهم ليبنوا رأسمال اجتماعي

ممارسو هذا التسويق الجديد الأهلاوي Community oriented يقومون أيضاً بإعادة النظر في عرض قيمة العميل Value proposition المقدم للعملاء المحترفين الأكثر قيمة MVP (الدعاة أو المؤيدين الفاعلين) الناصحين الموجهين والمؤثرين. يحاول التسويق التقليدي في كثير من الأحيان تشجيع تأييد وتزكية العملاء Customer advocacy بالمكافآت النقدية، أو بالحسومات، أو أية محفزات أخرى مربكة ضعيفة الفاعلية. ولكن التسويق الجديد يساعد المؤيدين والمؤثرين في إيجاد رأسمال اجتماعي: يساعدهم في بناء شبكات ارتباطهم Affiliation networks، ترقية سمعتهم، وفتح الأبواب أمامهم للوصول إلى معارف جديدة، وهي أمور يرغب فيها المؤثرون كل الرغبة.

مثلاً: شركة National Instruments كانت تستخدم مقاربة مبتكرة مع مؤثري عملائها، الذين كانوا مديري إدارات وسطى باختصاص تقنية المعلومات في الشركات التي تتعامل معها. ارتبطت الشركة مع هؤلاء المؤثرين ارتباطاً وثيقاً من خلال تقديمها لهم أبحاثاً قوية مقنعة ونقاط تبرير مالية يمكنهم استخدامها لدى مخاطبة إداراتهم العليا تبين أن حلول شركة National Instruments توجد فوائد استراتيجية. أدى هذا إلى فتح أبواب الإدارة التنفيذية أمام الشركة. كما أدى إلى ترقية سمعة المؤيدين في المستويات الوسطى الذين أصبحوا ينظر إليهم كمفكرين استراتيجيين يقدمون أفكاراً جديدة للإدارة العليا.

اجعل ناصحي عملائك ينخرطون في الحلول التي تقدمها

لعل المثال الأبرز في هذا يأتي من عالم المنظمات غير الربحية. قبل بضعة أعوام، مع تزايد أعداد المدخنين من المراهقين في كل أنحاء الولايات المتحدة إلى حدود مقلقة قام مجلس ولاية فلوريدا بالنظر نظراً جديداً في كل جهودهم السابقة الممتدة عشرات السنين في معالجة هذه المشكلة. ما الذي يمكن أن يكون أصعب من إقناع مدخن مراهق بالإقلاع، هذه المشكلة التي قال بعض الخبراء إنها مشكلة غير قابلة للحل! وباستخدام التقنيات لبناء تأثير الزميل Peer influence في المجتمع أفلحت ولاية فلوريدا في حل المشكلة. قصدوا المراهقين المؤثرين “العملاء Customers” مثل القادة الطلابيين، والرياضيين، والشباب اللامعين الظرفاء الذين لم يكونوا من المدخنين أو الذين كانوا يريدون الإقلاع، وبدلاً من دفع رسالة لهم، قامت الولاية بطلب المعونة والرأي من هؤلاء الطلاب.

بهذا الأسلوب في مقاربة المشكلة حضر نحو ستمائة مراهق قمة حول تدخين المراهقين قاموا فيها بإخبار المسؤولين لماذا جهود مكافحة التدخين في الماضي لم تنجح. لماذا التحذيرات المفزعة حول العواقب الصحية للتدخين، أو توصيف عادة التدخين “بالعادة الوخيمة” لم تكد تترك فيهم أثراً. وفي الميدان ذاته قام المراهقون بعصف ذهني لابتكار مقاربة أخرى: جن اهتمام المراهقين جنوناً بوثائق تبين أن قادة شركات التبغ كانوا يستهدفون المراهقين بالتحديد ليحلوا محل الزبائن الأكبر سناً الذين ماتوا (من مرض سرطان الرئة أحياناً) وهكذا شكل المراهقون مجموعة تدعى “الطلاب العاملون ضد التبع SWAT” التي نظمت جولات مواصلات وورشات عمل وباعت قمصاناً ونظمت أنشطة أخرى تروق للمراهقين حتى يدخلوا رسالتهم إلى المجتمعات المحلية. والنتيجة: بالرغم من الهجمات المعاكسة من قبل شركات التبغ المتحالفة فإن تدخين المراهقين في فلوريدا انخفض بمقدار النصف تقريباً بين عامي 1998 و 2007 وهو يكاد يكون أكبر نجاح في مكافحة تدخين المراهقين تم تحقيقه حتى الآن.

بكلمات أخرى، ربحت ولاية فلوريدا نصف “غير المشترين” لمنتج حملتها لمكافحة تدخين المراهقين متقدمة تقدماً شاسعاً على منافسها الأكبر بكثير والأوفر تمويلاً بكثير. لقد فعلوا ذلك باستثمار المصدر الأفضل في تحفيز وتحريك المشتري: تأثير الزميل Peer influence وكذلك أنتم تستطيعون. إن التسويق التقليدي ربما يلفظ انفاسه الأخيرة الآن، لكن الآفاق الجديدة للتسويق الأهلي community – oriented، والتسويق المرتكز على تأثير الزملاء Peer influence تحمل وعوداً أكبر بإيجاد نمو مستدام من خلال علاقات عملاء حقيقة صادقة.

كتبت هذه المقالة قبل سنوات على يد الكاتب: بيل لي: رئيس شركته الاستشارية الخاصة Lee Consulting Group كاتب وباحث في تيارات التسويق وعلاقات العملاء الحديثة

بداية دعني أكن معك صريحاً كل الصراحة: لا أحد مدين ولا ملزم بتأمين وظيفة لك. ويزداد الطين بلة حين نرى معظم طالبي العمل يواجهون بعاصفة من العراقيل التي لم تكن موجودة من قبل. من هذه العراقيل المنافسة الهائلة على موقع وحيد، ووسائط التواصل الاجتماعية، وأنظمة تعقّب المتقدمين، والانقراض التام لتوصيفات وظيفية وصناعات، والطوفان المغرق الذي ينهك أقسام الاستقطاب والموارد البشرية. ينبغي أن تكون جاهزاً للتقدم إلى اللعبة بأفضل ما لديك من بطاقات. تلك البطاقة التي تفرّقك وتميّزك تماماً عن الحشد المحيط بك.

اعتبر هذه السطور نداء إيقاظ، أو فلتعتبرها فرصة. فالإحصائيات تبين أن نسبة ضئيلة منكم أعزائي القرّاء سيقومون بأي تصرف عملي. ومما يثير الاهتمام والتفكر أنها هي ذاتها تقريباً نسبة الناس الناجحين المعتمدين على أنفسهم في كل أنحاء العالم.

إنه اختيارك في عالم جديد بقواعد جديدة، لتكون مستعداً للقيام بأشياء جديدة.

تبين الأسباب الستة في هذه المقالة فرصاً لن يعمل على اغتنامها كثير من الناس. وهذه أخبار جيدة لبعضكم أعزائي القراء، لأن الفرق بين الناجحين وغير الناجحين هو أن الناجحين ينهضون للقيام بما لا ينهض إليه غير الناجحين.

1. أنت تصب في الآذان وقائع عابرة بدل أن تبث في النفوس قصصاً مؤثرة

في مجال البيع والتسويق هناك مقولة ذهبية مفادها: “القصص تبيع والوقائع تخبر Stories sell and facts tell“. يمكن للناس أن يتصلوا ويتمثلوا شخصياً مع القصص. وكلما عرفت أكثر عن الشركة وعن الشخص الذي تقابله كلما ازدادت مقدرتك على جعل ذلك الشخص يتمثل ما تقول ويشعر بالانتماء إليه. تولّد القصصُ المشاعرَ وتربط الناس، وأن تكون مرتبطاً هو عنصر التمييز الذي تحتاج.

مثلاً انظر في كتاب “حساء دجاج للروح Chicken Soup for the Soul“. إنه ليس إلا تجميعاً لقصص قصيرة من الواقع، وصاحب رقم المبيعات الأكبر الذي لم يحطم. ماذا ستجد في الكتاب لو أن مؤلفه استبدل سرد تلك القصة المحركة للقلوب عن ذلك الشخص الكسيح الذي تعلم المشي وكافح وحيداً العقبة بعد العقبة حتى فاز بسباق الزلاجات التي تجرها الكلاب في القطب الجنوبي، وذكر لك عوضاً عنها مجموعة من الوقائع مثل: ركب الرجل المزلجة عبر الثلوج؟

من أنفع الأشياء التي يمكنك القيام بها أن تتصل وتلتقي بعاملين وبأصحاب عمل سابقين وتتبادل الأحاديث معهم وحسب. اكتب القصص الرائعة التي حفرت في ذاكرات أصحابها، وكذلك قصص النجاح والتحديات التي تبرزك عن الآخرين. إنك تحتاج إلى أناس آخرين حتى تنتعش وتتحرك ذاكرتك.

إن استطعت أن تسبغ شخصية ومشاعر على قصتك فستحقق على الفور تقارباً وألفة مع أي شخص يتحدث معك، وبعنصر التمييز الفوري هذا أنت الرابح.

2. من لا يقدم الحلول أدبرت عنه القلوب والعقول

فلنكن واقعيين، صاحب العمل إنما يريد توظيف أحد لديه ليحل مشكلة معينة. إما أن صاحب العمل هذا يفتقر إلى القدرة الكافية من مورد أو فعالية ما، أو إنه يريد تغيير أو إصلاح شيء ما، لو كان لديه كل الحلول فلن يكون بحاجة إليك. وإذا بعد أن تستكشف وتحلل الشركة بعمق، فتدرس ثقافتها، ومنافسيها، وصناعتها. والناس الذين سيجرون المقابلة معك، ينبغي أن تعرف ما الحلول التي تحتاجها هذه الشركة وأن تكون قادراً على توصيلها. إن لم تفعل ذلك فسيفعله أحد غيرك.

من الأدوات المفيدة لك فائدة عظيمة إجراء “تحليل سوت S.W.O.T analysis” على القسم أو الشركة أو الصناعة التي تهتم بالعمل فيها. بكل بساطة يمكنك الحصول على قالب لإجراء هذا التحليل من مواقع كثيرة على الإنترنت.

وبعد أن تنجز هذا صدقني يا عزيزي إن أي صاحب عمل سيعجب بك أيما إعجاب ليس بسبب بحثك وحسب بل بسبب مثابرتك واجتهادك.

3. أنت كسول.. تنتظر الحصيلة الأفضل بالطريقة الأسهل

أي شيء يستحق القيام به؛ يستحق القيام به بإتقان. ويقال في الحكمة المشهورة: لو كان لدي ثماني ساعات لأقطع شجرة فسأقضي أول ست منها في إعداد فأسي وشحذها. ولسوء الحظ معظم الناس لا يريد أن يبذل سلفاً الوقت والجهد ليقوموا بما ينبغي القيام به حتى يحصلوا على مقابلة وعلى وظيفة.

الحقائق واضحة: الغالبية العظمى من الوظائف إنما يحصل عليها من خلال ممارسات تشبيك مبادرة نشطة. ولا يحصل عليها بإلصاق سيرتك الذاتية في موقع على الإنترنت، ولا بتقديم الطلبات لوظيفة بعد وظيفة. وبالرغم من ذلك فإن معظم الناس ليسوا مقبلين على القيام بما ينبغي لتأسيس واستدامة (نعم، فأنت لا تقيم علاقة ثم يحدث المفعول السحري فوراً) شبكات العلاقات الصحيحة.

عندما أقترح على بعض الناس الاتصال بالشركات وبناء علاقات معرفة وألفة مع بعض المساعدين والموظفين فيها حتى يستدلوا على مرجعيات كانوا ينظرون إلي بدهشة وكأنني مجنون. إلا أن هذه الخطوة المبادرة الإضافية يمكن أن تصنع الفرق بين امتلاك أو عدم امتلاك شبكة علاقات المعارف، ومرجعيات التوظيف، والتغذية الراجعة والرأي والنصح بشأن مقابلة التوظيف، وكثير غيرها.

4. أنت فاتر مضجر

تبين استطلاعات مستقطبي العمالة ومديري الموارد البشرية أن الخاصية رقم واحد التي يجدون المتقدمين مفتقرين إليها هي: الحيوية العالية والطاقة المتدفقة. خلاصة الأمر هي أن الناس يريدون أن يكون حولهم أناس حركيون ناهضون مشرقون، وعلى أقل تقدير نشطون. التصور هو أن ذوي الحيوية العالية يتمتعون بالكفاءة والمقدرة فيشعون بالثقة إشعاعاً، وأما الباهتون الفاترون فهم كسالى، دافعيتهم ميتة، وحضورهم بين الناس غير مفيد ولا محبّب.

بغض النظر عن صحة أو عدم صحة هذا التصور فعلاً، من الخير لك أن تتأكد وتطمئن إلى حصيلتك في عيون الناس وأذهانهم وفقه. وأنا لا أقصر كلامي هنا على المقابلة الحية المباشرة حيث ينبغي أن تكون مصافحتك قوية مطمئنة، وصوتك ثابتاً واثقاً. فخلال المقابلة على الهاتف تغدو حيويتك أكثر أهمية لأن تعابير وجهك المشرقة تخفيها السماعة. الطريقة الوحيدة لتجسيد الثقة والحيوية عبر الهاتف هي امتلاك التلون الصوتي والنبرة وارتفاع الصوت الملائمة. ومع استخدام سماعة البلوتوث الرأسية أو غيرها من السماعات الرأسية يغدو رفع الصوت أكثر ضرورة. إن لم تكن متحمساً لما تقول (وهذه هي الرسالة التي يؤديها الصوت الضعيف) فعلام يتحمس ويهتم بك أي أحد آخر؟

إني أنصحك: استمع إلى رأي أمين مهتم حول صوتك وطريقة حديثك على الهاتف. ولقد حدث معي بالفعل أن عرضت علي وظيفة بسبب رسالة تركتها على مسجلة الرد الآلي. لم يكن السبب محتوى الرسالة بقدر ما كان الطاقة والحيوية والاندفاع التي كانت تبثها إلى المستمع.

5. أنت لا تزن كل كلمة.. تحاول تستير مشكلة صغيرة بورطة كبيرة

هل حدث أن كنت تتكلم مع أحدهم وجعلك الإنصات لحديثهم تهز رأسك متعجباً من الثغرة المنطقية أو التضارب والاختلاف التي التقطتها في أقواله؟ كيف تعرف أن أحداً ما لن يفعل هذا عندما تتحدث؟

هذه أفضل طريقة لمعرفة ذلك: هل لديك ما تريد إبقاءه مطوياً لا يدري به أحد، أو تعمدت إخفاء شيء، أو تكلمت بأنصاف الحقائق، أو كانت سيرتك الذاتية لا تطابق ما كتبت أو قلت في طلب التوظيف؟ إن كان أي من أمثال ما سبق واقعاً لديك فسيهز بعض الناس رؤوسهم وتتصدع آمالك في اكتساب ثقتهم والعمل معهم. إن أكبر ما نقترف من أكاذيب هي تلك التي نقولها لأنفسنا، وإن لم تصدق فتأمل في وجه طفلك وهو يقسم لك ببراءة إنه لم يقترب من الحلوى والدموع تسيل على وجهه المغطى بالكريما. لا وظيفة لك، هذا مؤكد مئة بالمئة.

التزم بالصدق ولتكن تصرفاتك متسقة لا تكلف ولا تقلب فيها. ليس هناك أي إنسان كامل، والإنسان الوحيد الخالي من النواقص والعثرات هو الميت. ما يميز بعض الناس عن بعض هو كيفية تعاملهم مع هذه النقائص والمشكلات. إذا، واجه مشكلات ماضيك وحولها إلى فرص.

أصحاب الأعمال يبحثون عن صناع حلول فكن واحداً من هؤلاء الصناع

6. تتكلم لغة واحدة وحسب

لا أقصد هنا الفارسية ولا الإسبانية. بل أقصد الطرق التي يتواصل به الناس ويتعلمون. يتواصل الناس ويتبادلون المعلومات عبر واحدة أو أكثر من ثلاث طرق: السمعية، والبصرية، والحركية. باختصار هذا ما أقصد:

المتعلمون السمعيون يمكنهم استيعاب المعلومات بمجرد الإصغاء إلى كلامك. وأما المتعلمون البصريون فيفضلون أسلوباً آخر يقوم على أشياء مثل الصور أو القصص كي تتكون لديهم الصورة ويلتقطون الفكرة. وأما المتعلمون الحركيون فيحتاجون إلى مشاركة فاعلية نشطة في الأمر قبل أن تعبر المعلومات جماجمهم السميكة (أنا من هؤلاء!) ومديرو المقابلات الحركيون هؤلاء سيحصلون على أكبر فائدة لو اتبعت معهم الأسلوب السقراطي الذي يجعلهم يتوصلون بأنفسهم إلى استنتاج وتفهّم من أنت ولماذا أنت الشخص المناسب للوظيفة. بالمناسبة، معظم الناس بصريون. وباعتباري من الأقلية الحركيين فإنني ألفت نظرك إلى أنني سميك جداً إزاء الكلام. قد تستمر في الحديث دون انقطاع حتى يزرق وجهك ولا أصل إلى ما تريد. نعم إنني أسمع وأعرف ماذا تقول لكن ماذا يعني هذا وإلى أين يوصل؟

فلنقل إن هناك توزعاً منتظماً لأنماط التعلم والتواصل، أي هناك 33,3% من الناس يفضلون كل واحد من الأنماط الثلاثة. وأنت تفضل التواصل بواحد منها. أنت بصري ومنفذ المقابلة سمعي. تعرض له صوراً ومخططات لكنك بهذا لا تشرح له فعلاً لماذا أنت أفضل المرشحين (والقصص هنا شبيهة بالصور) هل تساءلت عن السبب في عدم حصولك على الاستجابة التي تتطلع إليها بالرغم من امتلاكك وتوجيهك رسالة حيوية متحمسة؟ إن هذا الاختلاف في النمط هو السبب رقم واحد. وهل تساءلت لماذا عرضت غوغل ملايين الدولارات لشراء يوتيوب؟ لأن وسائل الفيديو تروق وتصل للجماهير بطريقة لا تستطيع النصوص وصولها.

الحل إذا هو أن تتكيّف وتحاول في كل مرة استخدام نمط التواصل المفضل لدى مدير المقابلة، وكيف تفعل ذلك؟

سيكون رائعاً لو أمكنك اكتشاف النمط باختبار معين، لكن الحقيقة هي أنك لا تستطيع أن تعرف. وإذا لا يبقى أمامك إلا أن تستخدم في تواصلك دوماً الأنماط الثلاثة جميعاً. وإن أفلحت في ذلك فما أروع ما تنجزه! ستقوم بما لا يعرف 99% من المتقدمين للوظائف كيف يقومون به بل هم كذلك يتكاسلون ويعرضون عن القيام به.

الكاتب: كولن ديمود

هل أنجزت ما كنت تريد إنجازه هذا اليوم؟ سألتني زوجتي. وعندما قلت لا خجولة مواربة ضحكت وقالت لي مازحة: وكيف هذا؟ ألست أنت نفسك من ألف كتاباً للناس تنصحهم فيه وتعلمهم كيف ينجزون ما ينبغي إنجازه!

بعض الناس مهيؤون تهيئة فطرية ليكونوا ذوي إنتاجية رفيعة. يبدؤون يومهم بتوجه واضح ومعقول لما يخططون للقيام به، ثم يعملون مثابرين خلال النهار ملتصقين بخططهم ومركزين على إنهاء أكبر أولوياتهم، إلى أن ينتهي اليوم وقد أنجزوا تماماً ما كانوا يتوقعونه. مع نهاية كل يوم يصبحون أقرب بيوم إلى ما هم عازمون على إنجازه خلال السنة. لسوء الحظ أنا لست من هؤلاء. لو تركت متكلاً على نفسي كما هي فنادراً ما أنهي يومي وأنا راض عن حسن تنفيذ المخطط.

نزعتي الطبيعية هي افتتاح النهار بقائمة طويلة ومفرطة الطموح بما آمل إنجازه ثم أدفع نفسي دفعاً متكلاً على قوة الإرادة وحدها لإنجاز اللائحة. إنني معرض للغرق في المشاغل والملهيات – الرد على رسائل البريد الإلكتروني، تعدد المهمات، استقبال مكالمات الهاتف، الاهتمام ببعض المشاغل، وهكذا من دون تدخل خارجي فإنني لا أنجز من الأمور المهمة إلا قليلاً. وبعدئذ، منهكاً بمشغوليتي، لكن غير راض عن القدر الضئيل من إنجاز الأمور المهمة، تراني أمضي في تشتيت نفسي أكثر عن طريق القيام بأشياء تريحني من جزعي وتنسيني همومي في اللحظة الحاضرة: مثل تصفح الإنترنت أو القيام لتناول الحلوى والمكسرات.

لا تحارب بمزيد من الجهد فأنت خاسر لا محالة!

إليكم المسألة: في إنجاز أهم أولوياتنا تقف الاحتمالات الواقعية ضدنا، ميولنا الفطرية غالباً ما تقودنا نحو الرضا والتطمين الفوري في اللحظة الحاضرة. والعالم من حولنا يتآمر لإغوائنا وصرفنا عن مهماتنا. لو منحت لنا الحرية الكاملة فإن معظمنا سينفق كثيراً جداً من الوقت على تصفح الإنترنت وتناول الحلوى والمكسرات المسلية. وكوننا مستجيبين منفعلين كلياً لبيئاتنا لن يجعل منا سوى راكضين لاهثين في خدمة أجندات أناس آخرين.

في حالتي شخصياً، إغراء إنجاز الكثير من الجزئيات الصغيرة كثيراً ما يهيمن على تركيزي على الأمور الكبيرة التي أقدرها. كل صباح تجدني أحاول تغيير نزعتي الطبيعية من خلال ممارسة ضبط النفس. أتحدث إلى نفسي حول كيف أنني بدءاً من هذا اليوم سأكون أكثر تركيزاً، وأحضر نفسي برسائل سيكولوجية لأمضي نهاراً منتجاً، وأعاهد نفسي على أنني لن أقوم بأي عمل جانبي صغير إلى أي ينتهي العمل المهم. وتقريبا،ً لم ينجح هذا الأسلوب ولا مرة، وبالتأكيد فإنه لم ينجح نجاحاً باهراً يعتمد عليه. وهكذا، من دون أن أكون واعياً متفهماً لحقيقة الأمر آنذاك، كنت أعلّم نفسي على الفشل.

يكثر الناس من الحديث عن الإخفاقات – وأنا أتحدث عن الإخفاقات – كعنصر جوهري في التعلم. لكن ماذا لو لم نتعلم؟ ماذا لو كنا نقوم بالأمر ذاته مرة بعد مرة آملين في نتائج مختلفة لكن من دون أن نغير سلوكنا؟

عندئذ نكون متورطين في تدريب أنفسنا على الفشل مراراً وتكراراً.

لأنه بمقدار استمرارنا في اقتراف الأخطاء نفسها؛ ندمج السلوكيات غير الفعالة في حياتنا. إخفاقاتنا تصبح طقوسنا، وطقوسنا تصبح عاداتنا، وعاداتنا تصبح هوياتنا. بعدئذ فإن مشكلتنا لن تكون انقضاء يوم غير منتج، بل نصبح نحن أناساً غير منتجين.

حارب بتغيير طقوسك.. دوماً

لا يمكنك الخروج من هذا النمط المتكرر بأن تقول لنفسك أنا شخص منتج.. أنا شخص منتج..

أنت أذكى من ذلك، لن تصدق هذا، والمعطيات الماثلة بين يديك لا تدعم هذا الوهم. ينبغي عليك أن تتسلق خارجاً من هذا الوضع كما زحفت داخلاً إليه: أي، باستخدام طقوس جديدة. بالنسبة لي، الطريقة الفضلى لاكتشاف الطقوس الأكثر فاعلية في مساعدتي على إنجاز أولوياتي الأكثر أهمية كانت من خلال التجريب وتلمس الصواب والخطأ. كل صباح، أنظر في الأساليب والخطوات التي لمست نجاعتها وأكررها. وأنظر إلى الأمور غير المجدية وأقلع عنها. ما توصلت إليه هو:

بدلاً من محاولتي أن أطور في نفسي انضباطاً وتركيزاً استثنائياً خارقاً، كنت بحاجة للاعتماد على عملية مرتبة Process لأكبّر فرص أن أكون مركزاً ومنتجاً وأقلص فرص أن أكون مشتتاً ضعيف الفاعلية.

طقوس مثل هذه:

• قضاء خمس دقائق في الصباح لتدوين الواجب الأكثر أهمية على أجندتي.
• والتوقف لحظة كل ساعة لأسأل نفسي عن التزامي بالخطة.
• وقضاء خمس دقائق في المساء للتعلم من نجاحاتي وإخفاقاتي.
• الرد على الإيميلات في دفعات كبيرة وفي أوقات معينة خلال النهار بدلاً من الالتفات إلى صندوق البريد كلما وصلت رسالة.
• وعدم ترك أي شيء باقياً على لائحة مهماتي أكثر من ثلاثة أيام، وبعد هذه الأيام الثلاثة إما أن أقوم به فوراً، أو أعيد جدولته في موعد آخر أو أشطبه.

لا يحتاج وقتاً طويلاً تحول هذه الطقوس إلى عادات وتحول العادات لتصبح هويتك. ولتصبح بالتالي شخصاً منتجاً.

الحيلة إذا أن يبقى المرء منتجاً. بعد أن تتغير هويتك، فأنت عرضة للتخلي عن طقوسك. لم تعد بحاجة لها بعد الآن، تقول لنفسك، لأنك الآن شخص منتج، لا تعاني الآن من المشكلة التي كانت الطقوس تساعدك في الخروج منها. لكن هذا غلط. الطقوس لا تغيرنا. ببساطة هي تعدل سلوكنا طالما كنا نمارسها. حالما نتوقف عنها فإننا نبدأ بفقد فائدتها. بكلمات أخرى كونك منتجاً على الدوام يتطلب منك المحافظة على الطقوس التي تبقيك منتجاً على الدوام.

كم أود القول إنني الآن واحد من أولئك الذين تراهم ذوي إنتاجية عالية بطبيعتهم الأصلية. لكنني لست كذلك، لا شيء طبيعياً في الإنتاجية لدي. لكن عندما مزحت معي زوجتي عن تأليفي كتاباً عن إنجاز أهم الأولويات فإنها ذكرتني بأنه رغم كون الأمر ليس طبيعة أصلية لدي فإنه ما يزال باستطاعتي أن أكون شخصاً عالي الإنتاجية. وفي اليوم التالي، باتباع طقوس بسيطة، كنت كذلك.

الكاتب: بيتر بيرغمان

اختلافات الآراء في أمكنة العمل أمر لابد منه، وكثيراً ما تكون أمراً لازماً ومكملاً للإبداع، ولحل المشكلات ولتحسين الأداء. إلا أن معرفة الناس بأن معظم النزاعات يحمل فوائد لا يجعل التعامل معها أسهل، الاختلافات مع زملاء العمل يمكن أن تكون مزعجة، وإن جرى تناولها تناولاً رديئاً فيمكن أن توصل إلى نزاع غير مثمر أو حتى مخرب. الأنباء المفرحة هي أنك بشيء من التخطيط تستطيع أن تتجنب التحول إلى صراع وتتوصل إلى إجابة يوافق عليها الجميع.

استعد

استعدادك لتناول اختلاف يحتاج معرفتك بموقفك ومحاولتك التفهّم تفهماً أفضل موقف زميلك في العمل. قبل الاقتراب من زميلك، ينصحك الخبراء “اعرف المقاصد الأساسية”. يعرف الخبراء ثلاثة أنواع من الاختلافات بين زملاء العمل:

1. جوهري ملموس: فيه تختلفون على مضمون معين أو على مهمة معينة حاضرة بين أيديكم.
2. علائقي: حيث الخلاف يدور في الحقيقة حول العلاقة بينك وبين زميل العمل.
3. تصوري: عندما أنت وزميلك تريان المشكلة رؤية مختلفة تفهم هذه الأنواع من الاختلاف يمكن أن يساعدك في تناول المحادثة بوضوح.

حدد نوع الخلاف بينكما وتحقق من زميل عملك أنه يرى الأمر بالطريقة ذاتها، وبغض النظر عن طبيعة الخلاف، حاول أن تترك مشاعرك عند الباب. فالخلافات تحل بالموضوعية بشكل أفضل من العواطف.

والاستعداد يتضمن أيضاً تأملاً حريصاً في التفاصيل الزمنية والمكانية وملاءمتها، رتب الاجتماع بحيث يتوفر وقت كاف لكل نتيجة مطلوبة، تأكد من أن المحادثة يمكن أن تجري وجهاً لوجه في بيئة محترمة الخصوصية لا تحاول حل الاختلافات باستخدام الإيميلات بسبب رداءة توصيلها لنبرة المتكلم وتفاصيل تعبيراته.

ابحث عن الأرضية المشتركة

لبدء محادثة صعبة بالطريقة الصحيحة من المهم لك ولزميلك في العمل تعرف شيء أنتما متفقان عليه، قد يكون هذا الشيء هدفاً مشتركاً أو نسقاً من قواعد العمل التي تذعنان لها، حاول قول شيء مثل: كلانا نريد وضع خطة تمضي بشركتنا إلى المستوى التالي” أو “قلنا إننا سنترّيث ونتحرّى الدقة في هذا القرار”. تأكد من أن الأرضية المشتركة هي شيء يهتم به زميلك بالفعل، وليست شيئاً تعتقد أنت أنه ينبغي أن يكون مهتماً به، قبل المضي قدماً تحقق من موافقة زميلك. كذلك عليك أن تطمئنه وتؤكد تقديرك للعلاقة بينك وبينه. إن هذا سيجعله يطمئن إلى أن مسألة اختلافك وجدالك ليست شخصية.

أصغ إلى ما بداخله

حتى لو كنت تعتقد الآن أنك متفهم لوجهة نظر زميلك في العمل، ينبغي عليك أن تستكشف وتصغي لما يقوله. اطرح أسئلة تساعدك في التفهم الكامل لوجهة نظر وتقدير إن كان الاختلاف بينكما تابعاً لاهتمامات ومصالح متعارضة أم تابعاً لتصورات متفاوتة. وحسب نصيحة الخبراء فإن من أول ما يتطلبه هذا الأمر منك التوقف عن تحزر الكلمات التي سيقولها، وأن تصغي فعلاً. لا تكتف بسماع ما يقول بأذنيك، بل دعها تدخل إلى عالم أفكارك. ابق منفتحاً على الاقتناع لأن شرح زميلك لموقفه قد يميط اللثام عن معلومات مهمة تفتح الطريق إلى حل. مثلاً: إن كان زميلك منصرفاً إلى إبقاء الرئيس راضياً، فيمكنك مساعدته فكأن يرى بوضوح كيف أن الحل متواز مع مطالب واهتمامات الرئيس.

بعد إصغائك لزميلك وصّل له ما عندك، يجب أن لا يتم هذا بأسلوب “نقطة مقابل نقطة” بل ينبغي التركيز على مساعدة زميلك كي يرى الأرضية التي تنطلق منها رؤيتك ومواقفك. وحين يتحدى تفسيراتك عليك أن تدعه ينفّس ويعبر عن ضيقه.

اقترح حلاً

بعد اجتماع المعطيات كلها على الطاولة، قدم حلاً. لا تقترح ما كان في بالك عندما دخلت أول مرة، بل استخدام المعلومات التي حصلت عليها خلال محادثتكم للخروج بحل أفضل. قل لزميلك: “أنت قلت (س) وأنا قلت (ع) وربما بات يمكننا الآن النظر في الاحتمال (ص)”. لا تتخذ موقف مجابهة وصراع. إن لم يكن راضياً عن الحل الذي اقترحته، فعليك أن تدخله معك في عملية حل مشكلة للتوصل إلى نتيجة يمكن لكل منكما التعايش معها.

وعندما تسوء الأمور

حتى مع استخدام مقاربة مدروسة متقنة، فإن بعض الاختلافات يمكن أن يتطور إلى نزاع مر. في كثير من الأحيان تتحول المحادثات بين زملاء العمل إلى معارك عندما يصبح الأمر شخصياً، وفي هذا الشأن يؤكد الخبراء:

كلما سخنت المناقشة وأوشكت على التفجر عليك أن تعيدها إلى اهتماماتكما وغاياتكما المشتركة، لا يمكنك حل صراع على مشكلة بعد أن يقع بالفعل لكن يمكنك فتح طريق لتجاوز الأمر ومتابعة التقدم.

إن كان زميلك مشاكساً معانداً أو هجومياً فقد يكون من الأفضل ترك المحادثة والخروج من الأمر لفترة، يمكنك أن تخرج بالفعل من الغرفة أو أن توقف الأمر في داخل رأسك كي تهدأ وتتأمل في مسار الحوار. هذه المشاهدة للأمر من منظور خارجي مبتعد يمكن أن تساعدك في الحصول على رؤية أوسع لما يجري. ربما عليك أيضاً أن تغير العملية: اذهب إلى لوحة التخطيط، افتتح جلسة عصف ذهني، أو حتى اعرض مواصلة الحوار حول كأسي عصير أو مائدة غداء. يمكن لهذا أن يحول مسار الديناميكيات المتطورة بينكما. وإن فشل كل شيء فانسحب وابحث عن طرف ثالث للتوسّط.

مبادئ فلتذكرها دوماً

• ركز على الغايات والاهتمامات المشتركة.
• تفهم طبيعة الخلاف بينكما قبل أن تلتقي بزميلك.
• ابق منفتحاً على الاقتناع.
• لا تفترض أنك تتفهم تفهماً تاماً شاملاً وجهة نظر زميلك.
• لا تحاول حل الخلاف باستعمال الإيميل.
• لا توقف زميلك عن تنفيس ضيقه.

الكاتب: آمي غالو

خلال مسيرتي المهنية شاركت في كثير من عمليات التغيير والإصلاح الجذرية في المؤسسات وفي كل المواقف كنت ألاحظ الأخطاء المتكرر ارتكابها لدى إدارات المبيعات، التي يؤثر كل منها تأثيراً سلبياً على معنويات الفرق ومبيعاتها المحققة. فيما يلي سبعة من الأخطاء القاتلة التي تقع فيها إدارة المبيعات:

التنازع مع التسويق

نسمع جميعاً عن الصراع التقليدي بين أقسام التسويق و المبيعات. يقول فريق المبيعات إن المنتج مسعر بسعر مرتفع جداً أو إنه ليس ما يريده العملاء، أو إن برامج التسويق ضعيفة الفاعلية. ويقول فريق التسويق إن قوة المبيعات تفتقر إلى التدريب الكافي أو قليلة العدد أو ضعيفة الفاعلية إلى غير ذلك من شكايات كثيرة. في بعض الأحيان تكون هذه كلها شكايات مسوغة والإدارة الجيدة ستكتشفها وتتولى أمرها. لكن إن لم تكن صحيحة أو كانت مجرد معاذير للتملص من المسؤولية عن الأداء الهزيل فمن واجب الإدارة تمييز هذه الحالة، ليس هناك شيء أسوأ من أن يقف قسما المبيعات والتسويق على جانبي عداوة وتصيد للعثرات. إن هذه وصفة مؤكدة لفشل الشركة، والإدارة القوية ستعمل على إنشاء التعاون والتفاهم بين المجموعتين.

ذات مرة كنت مكلفاً بإنجاز عملية إصلاح أساسية في منظمة كان فيها قسما مبيعات وتسويق متنازعان، فحيث إن مبيعات الشركة الإجمالية كانت تتناقص، فإن كلاً من المجموعتين كانت تلوم الأخرى، والإدارة السابقة كانت عاجزة عن إصلاح الموقف، ولعبة إلقاء الملامات توسعت لتصبح صراعاً خطيراً بين الأقسام.

وللتغلب على هذه الحالة استأجرنا استشارياً ماهراً في عمليات التخطيط الاستراتيجي وبناء فريق العمل. أجرينا اجتماعاً خارج موقع العمل مصمماً لجمع فريقي المبيعات والتسويق وجعلهم يرون أهمية عملهم معاً كفريق متكامل لتحقيق النجاح، ونتيجة لذلك تطورت العلاقة بحيث إن تأخر قسم التسويق في إخراج المنتج الجديد كانت إدارة المبيعات تملأ فاصل التأخير بالترويج للمنتجات الحاضرة. وبالعكس إن كانت المبيعات تقبل على فصل يتوقع فيه الركود كان فريق التسويق يجتهد اجتهاداً إضافياً لإطلاق منتج جديد سابقاً للجدول الزمني.

العمل التضامني بين المبيعات والتسويق ليس مسألة وقت معين بل هو مسألة جوهرية دائمة لا بد منها لنجاح منظمة نشيطة الحركة.

إدارة الناس الضعيفة

المجموعات الاستثمارية القوية لا تستثمر في شركات بل تستثمر في البشر. البشر هم المكون الأهم في أي تنظيم. في قلب كل منظمة متفوقة الأداء توجد إدارة تكتسب إرادة التعاون لدى الآخرين لتحقيق أهدافها. ولاكتساب إرادة التعاون لدى الآخرين لابد من أن يرى الموظفون: الإدارة تهتم بشؤونهم بصدق، وأنهم يستطيعون الثقة بكلمة الإدارة، وأنها تركز على التميز في كل جوانب العمل.

• ذات مرة اشتغلت لشركة كانت إدارتها العليا مقصرة تقصيراً فادحاً في كل تلك الجوانب. في تلك الشركة كانت الإدارة لا تكاد تتوقف عن تغيير سياساتها إلى حد أن فريق المبيعات لم يعد يثق بقيادتها. كان مندوبو المبيعات يصلون متأخرين إلى الاجتماعات وبغير استعداد. بالمختصر كانت الرسالة التي توصلها الإدارة إلى قوة المبيعات أنها لا تبالي، وأنها ليست محلاً للثقة، وأنها غير ملتزمة ببناء شركة قوية. تلك الشركة كان لديها باب لا يكف عن الدوران بين داخلين وخارجين من قوة المبيعات، وفي النهاية انهارت.
• غلطة أخرى هي عدم التصرف بالسرعة الكافية إزاء ضعاف الأداء. في كل شركة فاشلة اشتغلت معهم، وجدت عدداً من رجال المبيعات الذين كان يجب نقلهم إلى مجال عمل آخر. إنك لا تقدم معروفاً لأحد عندما تستبقي الفاشلين في أماكنهم، اللهم إلا إن كنت واثقاً من إمكانية إنجاز تصحيح ملموس. ومع ذلك كلمة تحذير:

معظم الشركات الفاشلة ليس لديها مؤشرات تقيم بفاعلية أداء المبيعات لكل فرد، لذلك ينبغي توخي الحرص لدى تحديد أصحاب أعلى وأدنى مستويات الأداء.

• خطأ آخر – معاكس للقليل جداً من الطرد – هو الطرد الجائر. لتجنب الإفراط في كلا الطرفين تذكر أن لب المسألة ليس من تطرد بل من توظف. من توظفه بشكل صحيح لن تحتاج لطرده، على الدوام ابحث عن سجل النجاح السابق لدى المتقدمين. إن توظيف العناصر البشرية الملائمة وإيجاد ثقافة الثقة المتبادلة هو عنصر حيوي في إدارة البشر الصالحة.

عدم تحميل الناس مسؤولياتهم

وضع الناس موضع المساءلة عن أدائهم هو حجر زاوية لمنظمة قوية، لكنك ستدهش حين ترى عدد الشركات التي لا تلتزم بمبدأ المساءلة هذا التزاماً دائماً عاماً. وتصدق هذه المشاهدة خصوصاً في الأوقات العصيبة المرهقة، حيث تميل الإدارة إلى تخفيف وحلحلة معايير الأداء خلال ركود اقتصادي وتقليص متطلبات حصة أداء المبيعات المقررة أفضل من النظر إلى عدم الأداء بطريقة مختلفة.

عندما لا نستمر في وضع الناس موضع المساءلة عن تقصيرات أدائهم فإن ذلك يرسل رسالة أن الإدارة ضعيفة وغير واثقة بالأهداف التي ترسمها، إن هذا سوف ينخر في المعنويات كما يزعزع الثقة بالإدارة.

اختلال برنامج المكافأة

ينبغي في برامج المكافأة أن يراها العاملون المعنيون ممكنة التحقيق وعادلة، يحتاج مندوبو المبيعات إلى أن يروا ميدان اللعب مستوياً وأن كل واحد لديه فرصة عادلة في نيل التقدير. مذهل كم هي كثيرة الشركات التي لديها برامج مكافأة منحازة لصالح أفراد معينين، يرسل هذا رسالة مدمرة لمعنويات كل المندوبين بما في ذلك المندوبون المحظوظون: بعض الناس مقدرون فوق آخرين.

التقلب في تغييرات عملية المبيعات

تتضمن عملية المبيعات كل الخطوات والإجراءات التي ترسيها شركة في طريقها إلى الوصول بالمنتج إلى استلام العميل واستيفاء الثمن. عندما تغير أو تعدل عملية المبيعات فتوقع من قوة المبيعات أن تحتاج وقتاً للتكيف، مثلاً: قد يطلب من فريق المبيعات تعبئة تقارير جديدة أو الحصول على عروض أسعار من مكتب الشركة، حتى إن كانوا من قبل لديهم حرية القيام بذلك بأنفسهم خلال فترة التكيف مع العملية الجديدة توقعوا أن تتأثر المبيعات.

عندما تغير عملية المبيعات فكل الإدارة عليها أن تتوقع تأثر المبيعات وتوقعات المبيعات بتناسب مباشر مع درجة ونوعية التغيير على الأقل على المدى القصير.

إضافة إلى ذلك: فإن مندوبي المبيعات عموماً يكرهون التغيير ولا يريدون إمضاء الوقت في تعلم عملية جديدة،ف هم يدركون أن تعلم نظام جديد سوف يستنزف ويشتت من جهودهم الراهنة. إن كانوا يرون التغيير معرقلاً لمبيعاتهم فهذا سيؤثر على المعنويات خصوصاً إن كان التغيير مطلوباً لأمر غير مبيعاتي.

إن كانت الشركة تواجه حاجة لتعديل عملية المبيعات فلتقدر كمياً مقدارَ الزمن الذي سيقضيه مندوب المبيعات المتوسط على العملية الجديدة غير المبيعاتية، ولتنسب هذا المقدار من زمن المبيعات المفقود إلى نقص المبيعات، ولتعي الإدارة العليا بالتأثير المتوقع، فكل إدارة تحتاج لوعي أن تغيير عملية المبيعات سيؤثر على المبيعات.

المؤشرات الرديئة

المؤشرات هي الأرقام التي تخبرنا أين كنا وإلى أين نتجه، ينبغي أن تعمل هذه المؤشرات كالرادار الذي يجعلنا نعرف مسبقاً إلى حد كاف بالمشكلات القادمة. عدد كبير من فرق إدارة المبيعات يتورط في المشكلات بسبب المؤشرات غير الفعالة، أو في حالات متطرفة رأيتها بسبب انعدام المؤشرات على الإطلاق.

في العادة عندما نجد مؤشرات ضعيفة فإن ذلك يكون بسبب أن إدارة المبيعات لا تقدر قيمتها أو لا تعرف مجال عملها معرفة كافية لوضع هذه المؤشرات. المؤشرات الجيدة ينبغي أن تمكن إدارة المبيعات من أن تتنبأ بثقة مبيعات الفصل، وتحدد مندوبي المبيعات الأقوياء والضعاف في أدائهم، وتطور الحلول للمشكلات.

في أسواق اليوم عالية التسارع من اللازم امتلاك لوحة مراقبة قوية من المؤشرات لقيادة سفينة المبيعات والحفاظ عليها بعيدة عن المشكلات.

افتقاد التفهم العميق للأعمال

الإخفاق في تفهم عمل الشركة تفهماً عميقاً هو أحد أضمن السبل للفشل. كانت هذه مسألة رئيسة في كل شركة متعثرة اشتغلت معها. إدارة المبيعات التي لا تتفهم العمل في مستويات العميل، المنتج، أو الخدمة ستجد صعوبات في تعرف حلول المشكلات وستفقد الثقة في التوجهات التي تأخذها، في شركة اشتغلت بها كمندوب مبيعات كان مديرو مبيعاتنا الإقليميين غير قادرين على تقديم أية عروض تقديمية للعملاء، ولم يكونوا يجلبون أية قيمة لعملية المبيعات، وفي شركة أخرى كانوا قادرين على تقديم المنتجات أحسن من معظم المندوبين.

الشركة التي كانت فيها الإدارة تمتلك تفهماً أفضل للعملاء والمنتجات كانت أقوى بكثير، قوة المبيعات لم تكن تستطيع استخدام المعاذير للتغطية على المبيعات الضعيفة، وفي الأحوال الأخرى الوجيهة كانت الإدارة تتفهم المشكلات السائغة التي تواجهها قوة المبيعات وتعمل على إصلاحها دون الانشغال بتوزيع الاتهامات والملامات، كانت قوة المبيعات واثقة بمجموعة الإدارة هذه، لكن ليس بالأخرى.

في أوقات اليسر والنجاح للمبيعات فإن افتقاد التفهم العميق للأعمال عادة لا يبدو مشكلة، لكن عندما تواجه الشركة تحديات تراجع المبيعات فإنه يصبح كذلك. إن أوقات الشدة والتراجع هذه هي الأوقات التي يكون فيها التفهم العميق المحيط لعملاء الشركة ومنتجاتها وخدماتها وعملية مبيعاتها أمراً حيوياً حاسماً، من دونه لا يمكن لمندوبي المبيعات أن يجدوا الثقة بالمسار الذي تتخذه الإدارة.

التغيير المتقلب أو المتكرر في عملية المبيعات، المؤشرات وبرامج المكافأة الهزيلة، الإدارة ضعيفة الفاعلية، التنازع مع التسويق، وقلة تفهم الأعمال كلها أمور مدمرة للعمل. في مناخ الأعمال القاسي اليوم، فإن إدارة المبيعات الحكيمة ستراجع هذه المسائل على الدوام حتى تتأكد من امتيازها بين بقية مكونات منظمتها.

الكاتب: جون تريس