لا تفرح بالإجابات.. ابحث عن أفضل الأسئلة
فتح الباب ودخل إلى مكتبك أحد الموظفين العاملين تحت مسؤوليتك المباشرة طالباً منك المساعدة، ما القصة؟ إنجاز وتقديم الخط الجديد – الذي يديره – من منتجات الويب يتخلف عن الجدول الزمني. تم وضع النماذج الأولية واختبار النسخ التجريبية لكنه يواجه صعوبة في الحصول على شارة الإطلاق النهائية من نائب رئيس الشركة للشؤون التكنولوجية. لقد انقضت المواعيد واحداً إثر آخر ولم يفلح أي قدر من التذكير والترجي في جعل نائب الرئيس يركز على مشروعه. باعتبارك مديره ماذا عليك أن تفعل؟
إنْ كانت فكرتك الأولى اقتراح حل، فَفَكِّر مجدَداً!
رغم أن تزويد الموظفين بالإجابات على مسائلهم ومشكلاتهم كثيراً ما يبدو الطريقة الأكثر فاعلية لإنجاز الأمور فإن مكاسب المدى القريب ما تلبث أن تمحوها ظلال التكاليف المتكبدة في المدى البعيد. بسلوكك الدرب النفعي السريع فإنك تعيق تطور تابعيك المباشرين، وتضيع على نفسك فرصة الحصول على أفكار خارجية فعالة مبتكرة وتضع على كاهلك عبئاً إضافياً غير مبرر.
لدى وقوفك إزاء مشكلة لدى أحد موظفيك يمكن أن ترد بطريقة أكثر توليداً للقيمة: من خلال طرح الأسئلة الصحيحة، ومساعدتهم على إيجاد الحل الأفضل بأنفسهم.
لا نتحدث هنا عن مجرد طرح أي سؤال بل استخدام أسئلة تلهم الناس التفكير بطرق جديدة، توسع نطاق رؤيتهم، وتمكنهم من الإسهام إسهاماً أكبر في المنظمة الأسئلة المحتوية على هذا النوع من المفعول غالباً ما تكون مفتوحة النهايات، إنها لا تطلب إجابة محددة. تبدأ بكلمات “لماذا” “كيف” أو “ما رأيك في كذا”.. إنها أسئلة تهيئ الظروف أمام التابعين لاكتشاف حلولهم الخاصة، وزيادة مقدرتهم، وثقتهم بأنفسهم، وتحملهم المسؤولية عن النتائج.
في السطور التالية نقدم لكم إطاراً لطرح الأسئلة الصحيحة في التوقيت الصحيح لإيجاد الوضوح والتوافق حول المسائل ولتمكين تابعيكم المباشرين.
وجه النوع الصحيح من الأسئلة
كلمة “التمكين Empowerment” صارت دارجة منذ وقت طويل إلى حد أن كثيراً من الناس باتوا لا يهتمون كثيراً بمعرفة معناها الدقيق: بث وإحياء القوة في عروق الناس، غرس وترسيخ إحساس الفرد بامتلاك قوته الخاصة ومقدرته.
عندما يطلب المدير الاستماع لأفكار ومقترحات الموظف فإنه يرسل له رسالة أن هذه الأفكار جيدة ولعلها أفضل من أفكاره يكتسب الفرد الثقة ويصبح أكثر مقدرة وكفاءة.
لكن السؤال التمكيني يقوم بأكثر من توصيل رسالة الاحترام والتقدير لمن يوجه له السؤال. إنه بالفعل يشجع تطور ذلك الشخص كمفكر وحلاّل مشكلات، وبذلك يولد هذا السؤال قيمة على المديين القريب والبعيد: قيمة المدى القريب المتمثلة في إيجاد حل للمشكلة الحاضرة، وقيمة على المدى البعيد المتمثلة في تزويد التابعين بالأدوات لتناول قضايا مماثلة في المستقبل معتمدين على أنفسهم. في الجانب المقابل السؤال المضاد للتمكين يزعزع من ثقة الشخص الموجه له ويلحق الضرر بأدائه، في كثير من الأحيان نجد هذا النوع من الأسئلة مركزاً على الفشل، أو على الخيانة، لأن طارح السؤال ينطلق من أجندة مخفية يريد إثباتها.
الأسئلة الأكثر فاعلية وتمكيناً تولد القيمة من خلال واحدة أو أكثر من الطرق التالية:
- توجد الوضوح: (هل يمكنك شرح المزيد عن هذا؟)
- تبني علاقات عمل أفضل: بدلاً من “هل حققت هدف مبيعاتك؟” اسأل: “كيف كانت تسير أمور المبيعات؟”
- تساعد الناس على الانطلاق في التفكير تحليلياً ونقدياً (ما النتائج الممكنة للمضي في هذا السبيل؟)
- تلهم الناس التأمل والنظر إلى الأمور بطرق جديدة غير متوقعة (لماذا أفلحت هذه الطريقة؟)
- تشجع التفكير الاحترافي (هل يمكن القيام بهذا بطريقة أخرى؟
- تتحدى الافتراضات (برأيك ماذا ستخسر لو بدأت بتشارك المسؤولية عن عملية التنفيذ؟)
- توجد الشعور بالمسؤولية عن الحلول المبتكرة (بناءً على تجربتك، ماذا تقترح فعله في القضية الفلانية؟)
إيجاد ثقافة تعتنق استخدام الأسئلة
لرعاية ثقافة تستخدم في ظلها الأسئلة استخداماً واسعاً لتوليد القيمة، ابدؤوا بجعل التابعين المباشرين يعرفون أنكم تقدرون تساؤلاتهم مثلاً: اطلب منهم أن يدخلوا أفضل تساؤلاتهم ضمن تقييم أدائهم. قد تكون هذه أسئلة طرحوها في السنة الماضية أدت إلى افكار جديدة وحلول للشركة، أو أسئلة يريدون طرحها عليك خلال المراجعة كي يعززوا فاعليتهم وفاعلية الوحدة أو الفريق.
وعلى القدر ذاته من الأهمية يرجع إليك كقائد تجسيد القدوة في أسلوب طرح الأسئلة بحيث إن فريقك بدورهم سيستخدمونه في تقاريرهم، مثلاً: يمكنك تتبع كم يجيد الفريق القيام بالعمل قياماً تشاركياً بطرح أسئلة مثل:
- بعد مرور هذه الساعات من العمل معاً حتى الآن ما كان أفضل ما قمنا به مجتمعين؟
- ما الذي يمكننا من النجاح في وضع استراتيجية مبتكرة؟
- كيف يمكننا طرح أسئلة أفضل؟
- كيف يمكننا تطبيق ما نتعلمه في مواقع أخرى من العمل؟
- ما المهارات القيادية التي ساعدتنا في النجاح اليوم؟
ما الذي تحصلون عليه بالسؤال
صحيح أن دخول المناقشة والاجتماعات المباشرة مع أعضاء فريقك مستعداً بلائحة من الأسئلة بدلاً من البيانات الملقاة إلقاءً يتطلب بعض التخطيط المتأني، لكن الحصيلة يمكن أن تكون هائلة. السيد ماركوارت أحد الخبراء الذين تحدثنا معهم في إعداد هذه المقالة جرب هذا الأمر بنفسه عندما كان المدير التنفيذي لمركز تطوير وتدريب. وكان يسأل كل واحد من موظفيه المباشرين هذا السؤال: ما هي الفكرة الواحدة أو الاستراتيجية التي لا نقوم بها الآن وتعتقد أنها ستسهم أفضل إسهام في نجاح شركتنا؟
ويقول: الإجابات التي كان يولدها هذا السؤال كانت مدهشة خرجنا باستراتيجية تسويق لم تخطر ببالي من قبل وأضافت بضع خدمات جديدة إلى عملائنا. ونتيجة لسؤاله قامت المجموعة أيضاً بدراسة أسواق جديدة في شرق أوروبا وجنوب شرق آسيا، وأوجدت شركاء محليين في تلك المناطق، وبسبب أن كل المبادرات كانت أفكارهم فإن موظفي ماركوارت المباشرين كانوا ملتزمين بوضعها موضع التطبيق. وتقبلوا أعباء المسؤولية في تصميم وتسويق وتنفيذ البرامج الجديدة.
بقيادتك اجتماع فريقك بالأسئلة فإنك أيضاً تساعد في تبديد الغموض وبناء التوافق وتوازي الجهود حول القضايا. معظم المجموعات غير متوازية عندما تجتمع، وعندما يدخل قائد إلى المجموعة ويطرح مشكلة فإن كل واحد يفترض أنه يتفهم المشكلة بطريقة ذاتها، في الواقع هذا غير صحيح.
مثلاً: إن كان أحد المنتجات يعاني الكساد فربما تفترض أن السبب هو برنامج التسويق المختل. لكن ماذا لو كان هناك آخرون يعتقدون أن الخلل في المنتج ذاته؟ لن تعرف إن لم تسأل كل واحد “ما المشكلة التي تعتقدون أنها تقف وراء هذا الوضع؟” من دون توافق على تعريف المشكلة لا يمكنك تحديد استراتيجية للتعامل معها. طرح أسئلة كهذه يمكن أعضاء الفريق من تفهم وجهات نظر بعضهم والاتفاق على تعريف المسألة التي يتعاملون معها.
متى عليك الامتناع عن السؤال؟
يشير ماركوارت إلى أنه خلافاً للمقولة الشائعة في عالم الأعمال “ليس هناك سؤال سيء” هناك أنواع عدة من الأسئلة يمكن أن تولد تأثيراً سلبياً على التابعين وأعضاء الفريق. الأسئلة المركزة على لماذا لم ينجح أو لا يستطيع أن ينجح شخص ما تضطر الموظف إلى اتخاذ موقف دفاعي أو انفعالي وتجرده من قوته. مثل هذه الأسئلة تقطع الطريق على فرص النجاح ولا تسمح للناس بتوضيح سوء الفهم أو بتحقيق الأهداف من هذه الأسئلة:
- لماذا أنت متأخر عن الجدول الزمني؟
- ما مشكلة هذا المشروع؟
- من الذي يتأخر عن المواكبة؟
- ألا تعرف أي شيء أفضل من هذا؟
الأسئلة الموجهة Leading questions تطلب إجابة معينة، إجابة تضع الشخص الذي يوجه السؤال له في ضوء سلبي تفرض فرضاً أجندة طارح السؤال، أو تمارس ضغطاً اجتماعياً لفرض الموافقة. ومن بين جوانبها السلبية العديدة فإن الأسئلة الموجهة تمنع الموظفين المباشرين من الإجابة بصراحة وتعرقل المناقشة الصادقة.
تجنب الأسئلة المغلقة أو الموجهة مثل:
- تريد أن تقوم بهذا بنفسك، أليس كذلك؟
- ألا تتفق معي على أن سامي هو سبب المشكلة هنا؟
- بقية أعضاء الفريق يعتقدون أن سامي هو المشكلة، وأنت ماذا تقول؟
بينما الأسئلة المغلقة – التي تتطلب إجابات محددة – يمكن أن تكون طريقة جيدة لافتتاح وإغلاق المحادثة، فإن توالي عدد منها كما في المثال التالي سوف يجعل الموظفين يشعرون بأنهم يخضعون لاستجواب:
- هل هذا وقت جيد لنتحدث؟
- في أي وقت موعد الاجتماع؟
- كم عدد الذين سيأتون؟
- من أيضاً سيكون هناك؟
- متى سيكون التقرير جاهزاً؟
إياك أن تنسى: نجاحهم نجاحك
مع سعيك للقيادة من خلال السؤال بدل الإملاء، تذكر أن القائد لن يكون ناجحاً إلا بمقدار نجاح الناس الذي يعملون تحت مسؤوليته. بتوجيهك الأسئلة الصحيحة لتابعيك المباشرين يمكنك أن تساعدهم في تطوير مقدرتهم على حل المشكلات، وتطوير إبداعهم، وغزارة وتنوع مواردهم وطرق تصرفهم. إن قواهم المتزايدة في هذه المجالات سوف تنعكس انعكاساً حسناً عليك، وفوق ذلك فإنها ستمكنهم من معونتك بشكل أحسن أنت ووحدة العمل كلها عندما تواجهون تحديات جديدة لا عهد لكم بها. ليس عليك أن تمتلك الإجابة حتى تطرح سؤالاً عظيماً، إن السؤال العظيم سيوجد له إجابة في النهاية.
الكاتب: جوديث روس
يسرني في هذة اللحظة ان اطرح اليكم طالبا من سيادتكم حول مشروع بقي معي منذ حوالي ثلاث القرون كنت اسعي منذ زمن بعيد اردت اضع في الموضع الملائم حتي لا اخسر غايتي من ناحية المعنوية والمادية.
اريد اجابة علي اسئلة : من البداية حتي النهاية بطريق التي يقودني الي تحقيق بدون مشاكل للحقوق (الفكرية الملكية-) فانا لا اريد بيع فكرتي : اين تكون ذلك؟
بمن؟ وماذا؟ ولماذا؟ وكيف؟ ومتي؟
جزاكم الله